家电零售营销王，从10万到5500亿他是如何做到的？

这个人真的很厉害，被称为家电零售营销王，他就是苏宁控股集团创始人张近东。

苏宁控股集团创始人张近东通过3大市场运营策略，6大创新管理模式的相互配合打出了一副高质量的电商零售牌，通过4年O2O线上线下模式的艰难转型，终于在2017年再次回到利润鼎盛的年代。

2017年苏宁易购（苏宁控股集团旗下原苏宁云商）以营收1879亿，净利润42亿元位列《财富》中国500强的第44位。其母公司苏宁控股集团更是以5578亿的营收位列2018中国民营企业500强仅次于华为排名第二。

1990年仅有10万元的张近东不走寻常路，选择了一条销售空调的独木桥，张近东想出了以“配送、安装、维修”一条龙服务策略，在计划经济年代得到了市场的广泛认可，1991年张近东认定渠道为王的道理，选择在每年的淡季给厂商打款度过困难期，旺季获得厂商产品低价支持，这个反其道而行之的模式将厂商和代理商紧紧绑在一起，让对手失去了价格竞争的优势。

1993年南京8大国有商场联手封杀苏宁，禁止厂商出货给苏宁，但凭借着优质的服务和厂商价格的扶持，张近东不但没有输反而一步步打赢了这次封锁战，1992年-1994年三年时间随着南京气温逐步升高，空调市场迎来了爆发期，天时地利人和全部占有的张近东达到了年收入三亿的创收。

张近东为了给苏宁储备人才，2002年苏宁为创立百年企业储备人才提出“1200接班人工程”并一直延续至今，同时张近东开始发力全国市场布局，开始涉及整个家电行业以及开全国连锁分店，以每周开两家分店的速度席卷全国各市，2001-2004年以每年平均93%营收率分别实现了由35亿、60亿到91亿的年收入。

2004年家电寒冬到来使一批传统商场运营困难，张近东提出了全新的“3C模式（电脑、通讯、家电）”正式开启后家电时代的综合运营，并获取了成功，2004年苏宁成功上市，将获取的全部融资投入到分店的扩张上。

2005年通过考察百思买看到了国内外的差距，苏宁开启了“5315计划”即3年内在全国建设500个服务网点、30个客服中心和15个物流基地，2006年又提出“3C+模式”开设价格更优惠、服务项目更多、环境更好的体验店，完全以客户为中心的线下销售体验模式。截止到2007年苏宁分店规模达到632家，营业收入401亿。

随后苏宁提出"旗舰店战略"和"后台战略",升级店铺规格以及打造全新的EPR内部管理系统，加强用户体验及强有力的后台支撑体系，到2011年实现营收938亿元。

2009年受电商的冲击，张近东不得不再次做战略转型，2012年正式提出O2O计划，打造线上线下的零售在线销售模式。由过去渠道为主转变为用户需求为核心，战略的转变是需要代价的。

2012-2016年是苏宁利润曾一度出现了负增长，这次张近东的坚决战略转型拯救了苏宁，在这场电商的冲击下传统电器商倒闭潮席卷全国，那些低能低产或者没有变革的企业彻底退出市场，例如：南京熊猫电子、小天鹅、夏新电子、科龙电器、新飞电器等曾经的电器巨头，所以说改革无异于刮骨疗伤，变则生不变则亡。

市场的大换血迎来了又一波互联网巨头，中国经济结构由市场经济转为共享经济，造就了一大批互联网巨头企业，趋势就像一匹马你不主动学习驾驭它就等着被它踩死，2013年苏宁电器正式更名为苏宁云商，利用了互联网这个工具通过短短的4年就完成了重大转型实现了重新利润的增长。

2018年苏宁云商更名为苏宁易购。张近东正式完成苏宁易购、物流、金融、科技、置业、文创、体育、投资八大产业板块协同发展智慧零售生态圈。张近东说:"未来三年，苏宁计划新开互联网门店1.5万家，到2020年，苏宁各种业态线下门店数量将达到2万家。"

"以客户为中心、加强内部管理和支持、顺从市场发展趋势"三方面的积极调整及变革让苏宁能够一直处于不败之地。