从GEA、AQUA的成果看人单合一的国际性

中国企业出海犹如百舸争流，在浪潮翻涌的大海上，有人乘风破浪，有人没于滚滚波涛。但无论如何，中国品牌在全球化的浪潮中依旧奔流向前，沉舟侧畔之后，涌现出像海尔智家这样的全球化品牌。

对此，很多人不禁要问：如何才能在浪潮翻涌的大海上乘风破浪？面对这个问题，我们可以从9月17日联合主办的第五届人单合一模式引领论坛上找到答案。从论坛上看到，复制人单合一的美国GEA和日本AQUA，以及欧洲Candy，都取得了前所未有的成果，这充分体现出了人单合一的国际性。

在本届论坛上，海尔智家副总裁李攀分享了海外创牌的成果。他表示，2021虽然受到疫情、原材料短缺、价格上涨等诸多不利因素的挑战，海尔智家上半年依然实现收入、利润双高增长，利润率达到接近6%的水平，远高于代工企业的平均利润。在高端品牌方面，GEA、FPA及欧洲Candy增速都远超行业水平。

而这样的成果，主要是因为两大差异化：第一个就是其它企业基本上是出口创汇，海尔智家是出口创牌；第二个是别人都做国际兼并，而海尔是沙拉式文化融合。

GEA、AQUA：人单合一国际化的样板

通常，跨国并购有一个铁打的“七七定律”，即70%的并购没有实现预期的商业价值，其中又有70%失败于并购后的文化整合。在过往的中国企业出海收购案例中，该定律似乎也得到了验证。

而海尔智家的并购成果却很明显。海尔智家李攀表示，GEA从并购至今，5年间收入从不到60亿美元到现在收入翻番，利润增长超过收入增长，是美国增长最快的家电企业；FPA转型以来，收入、利润均创历史新高；Candy并购第一年即扭亏为盈。

海尔智家是如何做到的呢？其实背后就是海尔的沙拉式文化融合：沙拉里面有各种各样的生菜，不是说只有一种生菜，但沙拉酱是统一的。也就是说文化是多元的，但沙拉酱就是人单合一，如此一来，无论是美国的个人主义还是日本的团队精神，都能够在人单合一下转化为用户第一。

论坛现场，GEA首席执行官Kevin用一段视频讲述了人单合一带给GEA的变化。在GE旗下时，GEA曾被视为是一家厨房电器公司，而不是生产洗衣机的企业，刚并购的时候，洗衣机的负责人曾表示洗衣机不赚钱，想把洗衣机业务卖掉。而海尔智家在完成并购后，将人单合一模式复制到了美国。很快，美国员工开始聚焦市场、聚焦用户，创造力被充分释放了出来，如今，洗衣机反而成了GEA里面增长最快、盈利仅次于厨电的产业，GEA已成为美国市场上波轮洗衣机第一品牌。

亮眼的业绩也验证了人单合一在GEA的复制见效。Kevin表示，GEA过去四年连续保持两位数增长，是美国增长最快的公司，并连续四年被评选为年度智能家电公司，在智慧领域领先竞争对手。此外，GEA还被认证为美国最佳工作场所之一。如今，随着海尔进入生态品牌战略阶段，GEA还宣布了全新的引领目标，即成为美国第一生态公司。

同样被人单合一激活的还有日本AQUA，论坛现场连线了日本CEO杜镜国。他表示，伴随着疫情恶化，日本经济指数跌入泡沫危机之后的最低点，各大行业投资停滞，相反作为投资型的社区洗事业却实现收入同比2位数、利润同比三倍以上的强劲增长。

众所周知，日本大多数企业讲究科层化管理。这一制度虽然强调了纪律，让日本人以精益制造征服世界，却在某种程度上制约了员工的主观能动性。那么人单合一在日本这个传统的，可以说是顽固的科层体制下，是如何影响到行业和客户的呢？

海尔日本与日本最大的便当连锁Hokkahokka的跨界合作就是一个成功的样板。疫情下，餐饮业所受的冲击最严重，Hokkahokka会长看到了一边是餐饮业的困惑危机，另一边是社区洗的投资回报，有良好的业绩。Hokkahokka会长说：“社区洗的商业模式是生态的，可以带来业务稳定收益增长。尤其是我们理解了海尔人单合一的小微创业机制，感觉它就是解决我们眼前困境的最有效经营思路。”就这样，Hokkahokka把社区洗定为公司未来发展的第二大支柱产业。

社区洗生态的不断进化，就是人单合一理论体系下孕育的实践成果，这一理论也影响渗透到各行各业，这说明人单合一本身就是一个管理思想的生态体系。

事实上，不论是美国GEA还是日本AQUA，都是海尔智家践行人单合一全球落地的一个缩影。人单合一能够突破不同国家之间的文化差异，在全球落地、生根、结果，充分体现了其落地的国际性。
       fqj