基石数据：TOC理论浅析—计划统一性原则（六）-电子发烧友网

很多公司，特别离散长流程制造业，这些公司在编排计划的时候大部分会采用结存生产来做二次计划，也就是每个工序都做计划，他们习惯做好月计划，周计划，加上T+2或T+3这些不同时间切片的计划。同时也有在产线每个工序做二次计划，有的也做线边仓计划。我曾经见过一个erp系统2个小时跑一次计划，我说你累不累？人不累，计算机累不累?其实都累。

计划的统一性是TOC理论的体现，我们只基于瓶颈来排单，同时也是入仓计划，其他工序不去管它，因为不是瓶颈所以他对物流平衡不会影响，同时还控制他的产能，这个就是非瓶颈工序我们也不会多排生产给它做，只保证瓶颈工序产能开足马力生产。

计划统一性对于工序的过站数据有起到强关联作用，后续这些和列队生产和日结日清，数字化及智能制造还有强关系。

再一个二次计划或计划2-4小时再排一次，或者计算机跑计划，这些都是计划做了不该做的事情。

当统一计划下发时，它就要求上下工序必须自己管好计划下单的生产数量和批次完成时间。

同时先保证数量和保证质量给下工序，按照工序的生产作业时间转移到下工序，这些数据的准确，正向是工序按统一的计划单来核对及过站收数，不是工序不管数量，也不是不做计划单内的每日工作安排，而是每天安排的生产量必须完成，这些是要有计划管理的。

但过站或转工的数量应基于统一计划单来核实，这样保证大家在生产过程中数量的主线和计划内容得以落实执行。

这些转工数据的管理落实由工序自己和上下工序核实，最大的好处就是将计划内容和计划本身的职责下放到各个生产工序单元，而不是像传统的计划，做了些不该做的保姆式和章鱼爪子式的计划。
计划管了不该管的事情，把自己的时间和精力都浪费在这些无用的工作中，没有时间去发现公司更多的打破瓶颈的方法，天天埋头跟单，催货，没有时间仰望天空看看北斗指明方向。

为何强调计划统一性数量强关联的意义？因为我们生产其实就是要通过数量的管控来管理工厂，当上下工序数量按照统一排单后，它的数量就必须按时完成。

如果没完成，这才是我们管控的重点。上下工序在数量上不能按时转工，说明它有问题，这个问题体现为品质，工艺，齐套，设备等。

主要管控这些未及时转工的数据，按排单齐数转工就可以寻找到未齐数转工的真正原因，这也是我们管理制造业的本质。
管理少数，推导出所有原因，这样就不停反复迭代，不断提高。

计划的统一性也是TOC把离散长流程制造业做成一个相对连续性制造业的最重要手段。
大家可以想象下，连续制造业能否在工序之间做不同计划？

是否可在上工序做我这个工序暂时不要的，或者我做的不是下工序要的。

流水线可以这样吗？

基于统一性的原则，可以把离散长流程行业做成相对连续性制造业，这也是后续智能制造或数字化工厂的本质。

现在比较流行的UPH（unit per hour）计算方式，这个对于单工序生产效率的计算没有错误，但它同样强调产能最大化，它不管下工序的需求，在没有统一的计划排产下，这类的UPH的效果大打折扣。

原因它强调自身工序做的最大化，对于单工序它是最好，但对于系统它不是最优，这些瓶颈工序出的并不一定都是瓶颈工序要的，如果不是瓶颈工序要的生产需求，理论上瓶颈工序的缓存会出现问题。

同理，就是瓶颈工序前不能保证需求数量，出现瓶颈挨饿现象，瓶颈挨饿和断料就是系统断料，会影响系统整体有效产出。

很多工厂在没有计划统一性的基础上，过分强调UPH和设备稼动率其实是浪费。

出现的现象就是产线忙的半死，但市场和客户天天追单。

上下工序数量没有做硬管控，在智能制造和流水线生产，上下工序的数量生产和转移是硬管控，上工序生产的就是我下工序要的，下工序就是100%接受上工序给料。

以此类推，在投料生产的BOM产品就是我FQC入仓所要的产品，每天都按这个方式下计划单，这样就形成了页片化排产，趋向APS高级计划排产。

当然在排产内容上面还是要按瓶颈的制约因子来排瓶颈工序，在所有工序按统一的计划单执行每一天的工序的计划，这在计划的内的产品流是通过产品到达时间的不同做的计划，是产品流的线性计划，而不是各工序的面计划和工序结存计划，我们强调产品最终做的交货周期，形成每类产品的叠加生产计划单。
如果把全厂的结存，看作圆柱形的体积，那么，传统的方法，使用每个工序的产出进行计算，也就是使用横截面进行积分。