IT主要围绕两条核心主线进行

寒冬中自有物种会进化。2020年，对于企业服务SaaS是里程碑式的一年。新冠推进了企业数字化转型，培养企业习惯和夯实云计算+协作平台两大SaaS底座。被推到了前所未有的“风口”的SaaS企业，同时也面临着巨大考验。对于创业公司来说，如何调整自身迎接机遇和挑战？今天就带你复盘SaaS之王Salesforce的崛起之路。

在Salesforce成立的第一个10年，也就是1999-2009年，SaaS是一种尚未完全验证的商业模式，但Salesforce通过不断探索，打下了主业基础。这个阶段的成功，主要是由“新产品模式+新商业模式”奠定的。第二个十年，Salesforce开启外延式战略，围绕产品和技术两大逻辑主线进行并购，综合实力持续增强。

回望成长之路，Salesforce牢牢把握住了每一个爆发节点，并结合市场特征不断尝试新的变革。一路带领CRM单一产品，从工具走向平台，走向社交网络，如今又走向AI。巨头正是这样，一步步演化而来。

作为被Gartner公司连续14年评为特定领域魔力象限的领导者，Salesforce在企业级软件市场拥有较为成熟的生命周期，是仅次于微软的全球第二大SaaS（Software as a Service，软件即服务）公司，亦是国内CRM（企业级销售管理软件）赛道甚至整个SaaS领域玩家争相模仿和对标的范本。

根据Gartner2019年统计，2018年全年Salesforce的CRM板块收入为94.2亿美元，市场份额为19.5%，超过了第2-4名SAP、Oracle和Adobe的总和，在企业数字化趋势和头部效应之下，不难想象，这一数据仍将动态攀升。

为什么会是如此？

麦肯锡三位资深顾问曾经对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司展开深入研究，并在《增长炼金术——持续增长之秘诀》中提出了著名的三层面理论：

第一层面是拓展和守卫核心业务；

第二层面是建立新兴业务；

第三层面是创造有生命力的候选业务。

他们认为，所有不断保持增长的大公司都有一个共同特点——保持三层面业务的平衡发展，Salesforce也不例外，在源源不断地建立新业务的同时，能够从内部革新核心业务，并且开创新业务，这种技巧关键在于保持了新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。

这意味着，Salesforce可能是研究SaaS模式可行性的一个最佳样本。这些当下国内SaaS类企业正面临的主要问题，我们都可以在Salesforce的成长历程中找到相关的解决逻辑和方法。

在文中，我们试图回答如下问题：

这样的市场环境下，创业者应当具备哪些特征？

SaaS企业如何在降低CAC（客户获取成本）的同时高效率获客、保持用户数增长的同时稳定的现金流？

企业应该如何用户忠诚度、未来的产品打造和定价策略以及企业扩张节奏三者之间该如何权衡？

又该如何在SaaS所延伸的产业链条中占一席之位或者说掌握一定话语权？

正如塔勒布在《反脆弱》书中所述：“我们不只是希望从不确定性中存活下来，或仅仅是战胜不确定性。除了从不确定性中存活下来，我们更希望像罗马斯多葛学派的某一分支，并拥有最后的决定权。”

Salesforce创始人马克·贝尼奥夫

Salesforce的诞生

与贝尼奥夫的渴望

在创立Salesforce之前，贝尼奥夫就已经是Oracle最年轻的副总裁。

他以“前200名员工”的身份加入Oracle，从最基层的电话客服干起，10余年的软件销售经验让他愈发感知到，老派软件的刚性销售策略与市场灵活性需求的矛盾正在加剧，在“一次性交易”的产品输出模式导向下，供需出现不对称危机，对于用户的体验感和忠诚度变得不再可控，传统软件发展的天花板随时都有可能触达。

贝尼奥夫曾在自传《云攻略》中详细阐述到，“以前，软件许可证通常需要耗费数百万美元，而且必须进行提前支付，而之后，客户还必须在每年支付额外20%的支持服务费用。这种传统的定价结构会造成很大的财政困难，并使采购过程变得痛苦和冗长。”

缘于自身在Oracle的经历，贝尼奥夫观察到了另一个主要矛盾，传统软件安装过于复杂，存在一定的熟悉周期，而升级所需要的时间性很有可能让用户在短时间内无法使用，基于软件所开展的业务则会停滞，尤其对于销售体系来说。

于此之下，有没有可能将软件移植到云端，让企业省去复杂的本地客户端安装过程，并允许他们在任何地点、时间以及设备上直接对软件进行访问是彼时贝尼奥夫所关注的重心。1999年，贝尼奥夫选择与Oracle和平分手，在拿到Oracle总裁200万美元天使投资和祝福后，他正式切入CRM赛道，Salesforce应运而生。

Salesforce并不是最早切入CRM的玩家，早在1993年，一家叫Siebel的公司就提出了CRM的初始模型：

一、让销售团队可以更好地协同工作；

二、用销售漏斗让管理者可以预测业绩。

即便在现在看来，这也是一套针对项目型销售近乎完美的产品设计模型，而Salesforce的价值在于将这套理念搬到了web端。

更为关键的一点是，贝尼奥夫将SFA（销售能力自动化）融入其中，就项目型销售而言，当流程足够标准化时，过程所导向的结果往往是可以计算的，而这种“可计算的结果”对于企业方不亚于一场“管理跃迁”。

“与外界所包装的营销天才称号所不同的是，实际上他是一个相当谨慎的人，且保持着对市场变化的绝对敏感。”Celnet（Salesforce ISV合作伙伴）副总裁裘思博这样形容贝尼奥夫，即便Salesforce并购潮不断的当下，贝尼奥夫仍会再三分析并购理由是否成立，所并购标的是否能对已有的Salesforce生态链产生正向输出。

互联网泡沫下的CRM守卫战

在正式登陆纽交所前的5年时间里，Salesforce始终围绕CRM作文章，一边忙于丰富CRM应用功能的同时，一边积极开拓 SaaS 市场，主要目的在于夯实CRM产品根基。这也符合麦肯锡三层面模型的第一层面——“拓展和守卫核心业务”。根据公开资料显示，Salesforce先后推出了首个 SFA 应用程序、首个 SaaS 应用 CRM、首个客户服务应用程序及首个公开的企业云计算 API 程序语言 Sforce。

在获客维度，Salesforce并没有选择直接切入大企业，而是锚定中小规模和大企业的分公司。业内人士都知道，ToB始终是个慢活。一方面，刚成立的企业并没有足够的知名度；另一方面，面向大企业客户对销售的要求完全不等同于小企业，将面临来自销售能力、销售周期、销售成本和服务能力方面的巨大考验。况且与想象中所不一样的是，大单的净利润率并不高，还会拉低用户量级规模化的速度。

在媒体的聚光灯下，Salesforce获得了充足的曝光度，但贝尼奥夫的创新之路并没有就此停滞。2001年，对于Salesforce来说是一个特殊的时间点，互联网泡沫爆发之下，几乎所有互联网企业都相继出现了现金流不足的危机，当时Salesforce每个月亏损约百万美元，资本方在危机下变得谨小慎微，Salesforce随时可能面临破产，如何获得稳定的现金流成为亟需。

在企业经营和运转的艰难时刻，当产品的商业逻辑没有问题时，就要反思商业模式是否可以有所改变。基于此，Salesforce创造性地发明了SaaS的新规则：以年为单位来签订合同，并且提前付费。

“这种做法直接改变了SaaS产品的订阅规则，对于客户来说，如果愿意接纳年度订阅方案，可以获得有一定吸引力的折扣；对于销售人员来说，一个提前付费的年度合同可以让他们立刻收到佣金，刺激了员工销售的积极性。该规则的制定的裨益甚至延伸到如今的Salesforce，它可以在每个财年伊始根据续订率就可计算出这一年的预估营收，这就解释了为什么Salesforce能够稳定完成一例又一例的并购案。”裘思博解构了其中的原理。

这也说明，SaaS的真正魔力来自于后期的高毛利，一旦客户对产品形成粘性，续订策略就会产生飞轮效应，一方面企业每年都有着稳定的营收来源，另一方面，想要保证产品的高续订率就要在产品和服务上下足功夫。

构建平台生态的时刻来临

2004年，Salesforce正式完成了IPO，估值10亿美元左右。

留心的人会发现，Salesforce在招股说明书中有关于订阅还是定制服务的讨论。

Salesforce方面认为，目前小企业的流失率过高，远高于中型企业和大型企业，尽管来自小型企业的营收占2003年全年营收的 40%，对营收稳定方面仍有较大振幅。另一方面，随着SaaS理念地普及，Salesforce感觉到了来自追赶者的压力，也意识到与老牌软件巨头竞争的乏力。

前有猛虎，后有追兵，想要保持总营收稳定增长，除了拉新，似乎别无他选，但Salesforce却选择了另外一条道路。

现状是，大企业对定制化要求过高造成了当下国内SaaS企业普遍面临的一个两难境地，即如何分配人力和物力去匹配中小企业和大企业割裂的需求。困难点在于，即使贝尼奥夫自带明星和流量光环，大型企业对Salesforce能否提供稳定、高质量服务的能力仍报以质疑。

很明显，Salesforce亟需一套更为高效的机制来面向大企业市场。

在接下来的三年里，Salesforce仍然没有选择直接与大企业销售交涉，反而采取了更为巧妙的迂回战术，通过PaaS平台和链接合作伙伴提升自己的产品丰富度，从而反向吸引大企业的注意力。

Salesforce推出面向第三方开发者的AppExchange，第三方SaaS应用的开发者可以将自己开发的SaaS产品在这个平台上发布，可供他人订阅；

Salesforce推出基于云平台的开发语言Apex，供开发者在Salesforce 的共享平台上开发SaaS应用；

Salesforce正式推出了世界上第一个可以在统一架构上部署应用的 PaaS平台“Force.com”，顺便又造了个新热词“平台即服务”。

自此，Salesforce正式踏上了构建SaaS生态的道路。

这种类似“开源”的生态模式，对于Salesforce后期获客起到了十分关键的作用，在面向原有的SMB（中小型企业级市场）的同时，也逐渐击破了KA（关键用户）的质疑，与此同时，也解决了中小企业和大企业需求割裂的问题。

根据Salesforce2015财年公布的数据来看，全年总营收为53.7亿美元，客户群（企业）数量为15万左右，付费用户订阅数为375万个，企业平均订阅规模为25个订阅用户， 单个订阅单价为1432美元/年，企业年平均付费金额为3.58万美元，单个订阅单价的年均复合增长率达到15.33%，企业平均付费金额的年均复合增长率达到 21.28%。

在上市后10年左右的时间里，Salesforce完成了服务客户规模和客户平均付费金额的双重增长。

生态扩张加速

Salesforce并购潮来了

IT不同于其它领域，研发周期较长、关键技术和团队的不可复制性以及产品的复杂度，决定了“并购整合”是企业进行快速扩张的最佳方式。

长期来看，既然市场无法全部吃下，那么尽早地投资潜在力量，并通过并购吸纳合适的力量可能是最为恰当的选择。为此，Salesforce于2009年正式成立了战略投资集团Salesforce Ventures，重点在于企业服务的上下游，包括应用开发商、集成商、实施服务商。

Salesforce Ventures更关注的是所投标的与Salesforce的整体表现。保持对一级市场投资足够敏感度的好处在于，这种投资策略也拉近了Salesforce 和周边初创企业的距离，这也很好地解决了CRM产业链话语权的问题。

在企业服务方面的风险投资机构中， Salesforce Ventures占据到头部位置，迄今为止的被投明星企业有BOX、Zoom以及Twilio等。

对于Salesforce来说，关键业务的并购标的很可能来自于Salesforce Ventures风险投资项目，举个简单的例子，后来被Salesforce收购的Mulesoft 和Quip都曾拿到过Salesforce Ventures早期投资。

仔细观察Salesforce自2009年至今的并购标的，可以把Salesforce理解成千岛湖模型，旗下很多业务模块都是通过并购实现的。据Salesforce方面表示，“并购的目的不在于扼杀而在于整合，而是在人才、技术和管理上对并购对象进行深度整合。 ”

Salesforce的并购策略主要围绕两条核心主线进行，即技术逻辑和产品逻辑。

从产品逻辑上看，Salesforce 通过并购整合实现了从单一CRM 领域产品向全品类通用 SaaS 巨头的跨越。通过资本市场上的外延并购，逐步补充和完善自己的产品线；从技术逻辑来看，Salesforce 通过并购整合实现“CRM+AI+数据”完整生态的构建。

这种规模化的并购策略在短期内也可能会呈现一定的负反馈。根据Salesforce 2011年至2015年财报显示，公司净利润持续亏损，直至 2016 年才成功实现扭亏，Salesforce方面给出的解释是缘于SaaS前期获客成本高所致。

但有一个关键节点是可以明显感知的到：自2015起，Salesforce并购方向开始转向人工智能和数据智能，换句话说，在2009-2015这段时间里，Salesforce已经搭建好了一站式服务营销、销售和客服的能力，同时具备了移动化和社交化的能力。

根据统计，Salesforce在2015-2016年度中年付费100万美元以上和年付费1000万美元以上的客户数较前几年有着显著的增长，年付费100万美元以上的客户在一年内增加了300家，年付费1000万美元的客户在一年内增加了27家。换句话说，在构建完整产品链条后，Salesforce正越来越受到大企业的亲睐。

除此之外，基于此时Salesforce的产品矩阵已经足够强大，提供了针对销售全流程的工具箱，它还创造性地采用了交叉销售的策略，针对组合式的产品销售Salesforce提供了一定的优惠力度，根据2017年的Dreamforce大会的资料披露，重要客户中大约75%以上购买了4种以上的产品组合，99%的客户订阅了两种以上的云服务。

在过去，似乎无论遇到什么困难，Salesforce总能想到办法，并跨过去。从某种意义上说，CRM成就了如今的Salesforce商业帝国，而Salesforce又重新定义了CRM，倾向于一种以客户为中心的现代经营理念的系统化实践。
责任编辑:pj