疫情之下的“蓝色摆渡人”,深入解读海尔物联网生态

2020年的春天已经到来，中国正从新冠肺炎的阴霾当中复苏过来。在这之中，海尔是行动最早，也是援助行动最多的企业之一。依托全球化布局，海尔在资金、医疗设备等方面，连续实施了四轮捐助，目前累计捐赠价值超过2900万元，其中包括1300万元现金和价值超过1600万元的防疫物资和物联网家电。也正是缘于这些数字以及堪称神速的响应效率，拥有蓝色标识的海尔在疫情期间也被亲切地称为“蓝色摆渡人”。疫情之下，再无局外人。在这场疫情当中，社会各界都拿出“最硬的鳞片”支援一线。身处“疫区”的人们与医务人员用血肉筑起城墙，奋斗不息;身在各地的中国企业同样化身“逆行者”，以举国之力护一方周全。

海尔全平台在疫情期间支援前线

1、自下而上的创客自驱动

“蓝色摆渡人”是一个充满温度的称谓，而这种温度亦是海尔自创业以来一以贯之的精神内核。“真诚到永远”“用户为中心”“诚信生态”，海尔的每一次变革都不曾背离“情感”这一主题。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏也曾表示，“物联网时代便是触点为王，要用温情交互拉近与用户的距离。”“哪个企业生产医用防护服？”“我们有一批物资想要送到武汉协和医院，哪里有靠谱物流？”大年初一，也就是疫情刚刚爆发之时，面对着社交平台上海量的支援需求，海尔卡奥斯几位创客便萌生了搭建平台的想法。也正是基于这种想法，创客们便自发响应了一线需求，仅用3天便搭建起疫情医疗物资信息共享资源汇聚平台。2月1日，中国中医科学院广安门医院负责人马涛通过该平台发布了求购1000个体温枪的需求，仅仅10个小时，马涛的需求便得到解决。马涛说：“这1000个体温枪我向外界求购一周无果，没想到在海尔这个平台上只用了10小时就解决了。”随后，他又在平台上追加了20000个体温枪，再次得到了迅速回应。目前，资源汇聚平台已累计连接各类机构2600+，发布口罩等防护物资需求5000多万件。无独有偶，来自海尔生物医疗平台上的创客王飞同样展现了海尔的温度与速度。在武汉尚未发布呼吁社会捐赠的公告前，王飞便敏锐感知到了一线需求，并主动付诸行动。1月22日晚，王飞召集团队连夜调集首批支援物资，包括口罩、一次性防护服、无菌无粉独立包装手套等医用急需物资。值得关注的是，面对春节期间物流停运的问题，王飞毅然决定自驾前往武汉运送物资，并赶在武汉“封城”的前一刻将物资送达医院。“当时检查站的工作人员听说我是来输送物资的，便立刻放行，边说‘谢谢’，边做加油的手势，这让我倍感荣幸。”王飞说道。上述案例在温度之外，还有一个共同点那就是“自驱动”。无论是自发响应还是主动行动，这都意味着海尔的支援举措是自下而上的自组织、自驱动。得益于创客自驱动，海尔平台上的小微也更容易创造出更大价值，例如海尔生物医疗，根据其刚刚发布的2019年度财报显示，海尔生物医疗2019年实现营业收入101，252.04万元，同比增长20.30%，其增长点很大一部分就源于自驱动机制下诞生的疫苗网、血液网、生物样本库网等全新生态圈。

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海尔全平台在疫情期间支援前线

2、“拼命”的海尔因用户而生

自驱动展现了海尔人在物联网时代中的一种姿态，但归根结底，这仍是“以用户为中心”所决定的。无论“蓝色摆渡人”的身份如何变化，其唯一不变的就是因需求而动，为用户而生。在用户需求的驱动下，海尔的创客们往往能打破诸多限制，自发形成一个个组织、创造一个个“奇迹”。以日日顺物流跨境物流业务板块为例。2月2日，一批由俄罗斯支援的医疗物资需要迅速送达武汉，但摆在日日顺物流面前的却是航班大量取消或是拒收物资。“前线物资匮乏，配送时效要求极高;但运力阻碍很大，所以我们必须拼尽全力克服这些问题。”日日顺物流相关负责人表示，面对航班运力不足、国内地域封锁等不利因素，日日顺物流一方面迅速对接航空公司及相关部门，保证通关顺畅;另一方面提前调度国内运输，保证物资出港即装车，实现全流程的无缝对接。最终，该批救援物资仅用46小时便送达武汉，这在行业内实属罕见。负责运送这批货物的日日顺物流司机更是表示：“我们不止是在输送物资，也是在打通‘生命通道’。运送过程中，雨、雪、雾几乎就没停过，但为了用户，我们在保证自己安全的前提下仍要尽全速送过去。送达的时间每提前一秒，就有可能多挽救一条生命。只要前线的用户有需求，那么这一切就值得我们做。”其实在整个疫情期间，海尔的诸多举措即如日日顺物流一般，总结起来甚至可以用“拼命”两个字来形容。而让海尔“拼命”的原因并不复杂，就是因为用户需要，所以义无反顾。

3、人人创之，人人得之

在自驱动与用户思维下“拼命”的海尔创客往往获得出其不意的收获。从市场角度看，为用户拼尽全力的海尔，意味着获得了口碑与信誉，这是一种无形但影响深远的资产，能将单次交易的顾客转化为持续交互的终身用户。而从机制角度看，创客们不断主动创造着用户价值，其背后则是海尔“全员创客机制”的支撑。全员创客机制代表着高分享下的高增值，其改变了企业付薪的传统模式，而以用户付薪来替代。在这种机制驱动下，创客们创造的用户价值与自身获得的增值分享成正比，简而言之，用户越是认可，创客便越能得利。据了解，海尔近期为支援疫情一线和疫情期间创造高增值的超过1400名创客进行了价值超过5000万元的增值激励。特别值得关注的是，这些创客中，80后的年轻创客占比超过了80%，这便不同于企业“论资排辈”的传统，而是“人人创之，人人得之”。其不分高低优劣，所有人都以用户为圆心，谁能创造价值，谁便能获取对应的增值。同时，全员创客机制不是一成不变或者惠及小部分人的模式，其强调辐射范围持续扩大。在2019年10月30日举行的海尔集团职工代表大会上，海尔集团也明确表示将扩大创客激励平台，至2020年末，该平台的激励范围将扩大到10000人。全员创客机制显然不是传统西方管理学中的“契约论”，而是在打破企业与员工间单纯的雇佣关系。从这个层面看，海尔的全员创客机制其实就是对于未来公司及激励机制的全新思考，即激发“人”的价值最大化，通过自主创造价值来获得分享。而本次疫情便是全员创客机制的一次试金石，当中国市场整体进入暂时性的停滞期时，海尔仍展现了其强大的内在生命力。以日日顺物流为例，在疫情形势最严峻的2月份，中国物流业务量几乎跌至历史最低点，而全员创客机制下的日日顺物流却实现了两位数增长，新增用户签单额年贡献超过3亿元。事实上，海尔之所以能够成为疫情中的“蓝色摆渡人”，也正是因为全员创客机制的驱动。其让海尔内部自发形成一种“众志成城”的状态，并爆发出极大的支援力量。与此同时，还有一件事情值得我们去思考，即全员创客机制生于海尔，但是否能不止于海尔？疫情终究会过去，未来也会如期而至。未来的公司形态我们无从得知，但至少在用户为王的时代，人人都可以做摆渡人。