福布斯全球富豪榜上的“常客”,盘点郭台铭的“商业帝国”

郭台铭究竟拥有多少家公司？这个问题即便是富士康内部的工作人员，也许也很难说得清楚，一句曾流传于内部的玩笑话是，“各类科技公司排行榜中以富字开头的公司都有可能是郭台铭的。”

作为福布斯全球富豪榜上的“常客”，69岁的郭台铭最近的身价已经攀升至77亿美元，位列世界213位，从一名生产塑料产品的小老板，成长为世界知名的代工巨头富士康的掌舵人，他用了将近50年的时间，但并不止步于此。

4月17日，据人民日报最新消息，鸿海集团董事长郭台铭在国民党中央党部接受党主席吴敦义颁发的荣誉状后，宣布参加2020年***地区领导人国民党党内初选。消息一出，引发各地“富士康概念”股票波动。

而在17日当晚，对于郭台铭“辞任董事长”的市场传闻，鸿海精密工业股份有限公司（2317.TW）发布公告称，本公司各事业群独立运作，日常运营都由专业经理人负责。“有关董事长个人生涯规划，若有具体信息将依规定办理。”

据悉，郭台铭一旦登记成为正式候选人，则需要申报其本人以及配偶、未成年子女包含的不动产、船舶、汽车及航空器、一定金额以上现金、存款、有价证券、珠宝、古董、字画等财产。虽然没有规定参选需要辞去董事长一职，但显然，郭台铭在未来一年内将会把更多的精力从公司治理转移到参选事宜上。

公开资料显示，目前，富士康系在全球至少设有200多个生产基地和子公司，员工数量达到140万人规模。除了代工业务外，业务范围还触及到了人工智能、大数据、智能家居、机器人、5G、屏幕等，辐射日本、美国、印度、欧洲等部分区域。同时，在资本市场上，依托代工业务的母体，通过对旗下数百家公司不断分拆合并，富士康系已有10余家子公司登陆资本市场，包括大陆、香港等地。

而郭台铭本人更是常年活跃于一线，与软银董事长孙正义、阿里巴巴创始人马云“结义”进军机器人领域，即便是美国总统特朗普，也称郭台铭为“他的朋友”，并称赞其是“全世界最伟大的商人之一”。

“代工之王”

谈起苹果的代工厂，很多人第一时间想到的是富士康。

从深圳西乡崩山的一个小小厂区，到现在成长为一家年收入近9000亿元，拥有员工120万人的“超级企业”，可以说，郭台铭创造了“富士康模式”。

“1988年，我在深圳宝安投资开办了在大陆的第一家工厂。刚来的时候，这里是一片山洼子，连条像样的路都没有。每逢下雨，就泥泞不堪，每个人都要穿上大大的雨鞋。不过，当时整个深圳也没有几条完整的马路，不像现在，要找一条破碎的马路反而很难。”郭台铭说，过去几十年，富士康在制造加工领域积累的技术经验和用心铸就的工匠精神，是富士康最宝贵的财富。

在《郭台铭与富士康》一书中写道，过去工匠的工作模式，就像一亩亩由人力耕作的田地，稻米结穗之后，农人喜欢拿着镰刀收割成果，但是富士康的做法是运用自动化机械耕田，接穗时使用割稻机，最重要的是，批量生产的产品品质跟技术工匠的心血结晶不相上下。从某种意义上看，富士康就像是开着“割草机”的全球军团，让拿着镰刀的日本农夫不知所措。

而在当年，这种以人海战术24小时轮班、大量生产、快速交货的优势不仅仅对于日本精雕细琢、限量生产的工匠造成了威胁，也击败了像伟创力这样的代工巨头。

但这种情况到了2006年、2007年发生了变化：工人们不愿意加班了。年轻人觉得，加班太累了，要出去玩。这就是第二代产业工人。这些孩子小时候，父母在外面打工，往往被留在老家，由爷爷奶奶外公外婆带大。他们这个年龄，手心是向上的，缺什么伸手找父母要就好了。工人们的需求，从改革开放初期的衣食住行，渐渐转向追求精神层面的满足。单调的体力劳动，很难再引起他们的兴趣。

“工人们不好管了”只是富士康代工模式进入瓶颈期的一个缩影，让郭台铭感到真正焦虑的是富士康最辉煌的时代可能一去不返。

2013年，因营收与盈利不达预期，鸿海股价遭遇重挫，当年大跌64.39%。在一场长达八小时的股东大会上，郭台铭鞠躬向股东道歉，并宣布分拆业务结构重整的决议，减少对苹果公司产品制造的依赖，重点放在开发新技术、知识产权和电子商务上。

按照郭台铭当时公布的规划，未来鸿海的组织架构将不再以并购扩张为主，而是针对成熟的产品、产业或事业体，进行分家、分权、分立后，让每个次集团均能健康成长。在每一个次集团中，都将诞生一位总裁。同时，财务、专利等部分仍将由集团母公司控制。

寻找下一个“苹果”

下一个苹果在哪里？对于郭台铭来说，这个问题并不好回答。但对于此时的富士康来说，避免单一业务的占比过高已经成为战略性的任务。

根据公开资料显示，在可以查询到的鸿海大陆子公司中，大致分布于四大片区：一类是以深圳为核心，辅以东莞、佛山、惠州等珠三角城市圈的华南片区，该区域目前涵盖了大部分6C产品及其配件的研发、加工制造；第二类是始于1992年的，以昆山为核心，辅以上海、淮安、常熟、杭州等长三角城市圈的华东片区，该区域以便携式电脑及其元件的生产制造为主业；第三类是始于90年代末期，以烟台为核心，辅以晋城、廊坊、大连、天津、秦皇岛、营口等环勃海城市片区，该区域主要以手机等移动设备及通讯等专业设备，和新能源等新兴产业的研发制造为主；第四类则是以太原、武汉为核心，辅以晋城、重庆、成都等内陆片区，据富士康介绍，该区域未来将主要针对内需市场的研发和生产。

除了代工业务，最近这几年郭台铭也频繁出现在许多物联网、云计算的重点行业会议上，为自己的“工业物联网”战略站台。他喜欢举这样一个例子：腾讯是人与人之间的社交网站，马云是人与物之间，但是富士康做制造是人与物、跟机器设备之间的交流，又多了一个。当富士康把机器串联起来，各机台都连起来，就有讯息，像大象一样，它神经网络很发达，所以大象踩了个小石头，它马上就能跳起来。

郭台铭认为，制造业的发展脱离不了工业的升级，工业升级脱离不了工业被信息化、网络化，“生产流水线上直接作业将来只会越来越少，最有效率的都是尽量推无人工厂，或者用机械取代人力。”

换言之，比起其他业务板块，工业互联网是承载富士康转型重任的重要平台。

此外，8K生态和机器人也是郭台铭较为看重的新方向，收购夏普以及投资610亿元建设8K生态产业园的动作，堪称大手笔。

郭台铭曾对第一财经记者表示，8K高清面板就是搜集一些影像数据的基础，而未来最有价值的数据是影像。

在他看来，8K不仅仅是一个产品的升级换代。8K超高精细影像液晶显示屏幕将会给工业互联网、车联网、娱乐、医疗、社交、教育、安全等领域带来一场影像数据革命，该市场规模将达到35.8万亿人民币。富士康与深圳合作设立的生态实验室中，未来8K的互联网电视系统都会将由富士康自己经营，而这样的产业转型也会带动富士康整体的转型升级。

而对于美国威斯康星州的投资也是郭台铭夯实面板布局的一步。富士康称，从新一代电视机到自动驾驶汽车、飞行系统，再到智能教育、娱乐、医疗健康、先进制造系统，以及办公自动化、互动式新零售、安全生活等，该工厂生产的液晶面板未来将广泛应用于影响消费者日常生活的诸多高科技领域。

而在机器领域，富士康也有自己的布局节奏。在内部，富士康分为2个区块，其中专供工厂使用的产品，但由于本身厂区需求仍无法全面供应，短期不会对外售卖。不过，对进驻商业、医疗照护或日常陪伴等与家庭生活息息相关的机器人市场，郭台铭则表示将会与外界继续合作。

有行业人士表示，机器人业务市场占比以日本企业居首，美国、欧洲及大陆企业分别位居第2、3、4名，且前4大区域的企业已获得高达80%以上的市场占有率。如何强化与日、美相关企业进一步策略联盟关系，是富士康能否在机器人业务拓展上奋起直追的重要关键，这也是此前郭台铭积极走访日本的原因。

分拆与上市

在去年6月22日举行的股东大会上，面对股东对接班人的提问时，郭台铭这样回答：“因未来5年是鸿海至关重要的转型期，未来5年我还没有考虑退休，况且先前已答应股价不到200元不会退休，这个承诺不会改变。”

他表示，培育接班人是他个人每天白天、晚上都在思考的问题，由于未来需要人工智能（AI）、物联网（IoT）的跨领域人才，鸿海已展开相关人才的培育，但现阶段还不能告诉他们“你们就是接班人选”。

但随着参选决定的最后敲定，对于接班人的猜想也越来越多。而有接近富士康人士对记者表示，虽然郭台铭不一定卸任董事长，但具体的事务还是需要人来接盘。目前最有可能接班的会是集团总财务长黄秋莲，被外界称为“钱妈妈”，没有她签字，所有投资案郭台铭一律不看，她也是郭台铭不在公司时最重要的代班人。但也有富士康内部声音认为，郭台铭在公司的个人色彩太重，短期内无法选出某个接班人，将有可能采用华为轮值董事长的方式，进行观察。

郭台铭表示，“五月份董事会会拟出新的董事名单，强化董事的经营，把我个人色彩降到最低，我们有个日本的团队就把夏普经营得不错，其他新的业务，安全、健康，不见得全部是制造，都有非常强的团队，我投资看未来定大方向，把我这45年的经验给我一点时间写成一本书对内传承、对外扶持其他企业。”

他强调，公司未来的大方向还是会由他来参与指挥，日常运作会退到第二线。“我觉得应该淡化我的个人色彩，我已经69岁了，45年的经验能够传承给他们，这是我现在订的目标，让年青人早点学习早点接班，早点取代我的位置，我能够腾出点时间来为公司的未来做长期的规划。”

值得注意的是，目前郭台铭主张的“分拆”上市，已经将鸿海推向控股公司的方向发展。外界揣测郭台铭是希望利用这种方式“赛马”，从而选出最合适的接班人选。

目前，郭台铭把鸿海的生意版图划分为12个次集团。按照他的规划，未来鸿海的组织架构将不再以并购扩张为主，而是针对成熟的产品、产业或事业体，进行分家、分权、分立后，让每个次集团均能健康成长，而不用受到鸿海的影响。在每一个次集团中，都将诞生一位总裁。同时，财务、专利等部分仍将由集团母公司控制。

郭台铭曾经对记者表示：“富士康现在已经把经验系统化、制度化，所以我确保在接棒后的三到五年，经验会继续传承，当我在经验传承过程中，不能让底下的人不敢犯错。最近有很多事业群主管来问我问题，我就跟他们讲，你这样做会有什么优点，什么缺点，但是决定要靠你自己来做，我支持你的决定，我是这样在教他们做事情。但当我认为这件事动摇根本，我就会出来干涉。大部分事情不动摇根本，我尽量让他们犯错。”