面对碎片化的物联网市场，如何创造商业价值?

面对碎片化的物联网市场，如何创造商业价值?面对B端这根难啃的骨头，如何找到“肥肉”、如何变现?

11月5日，中国电信宣布物联网专网用户数量突破1亿大关。遥相呼应了3个月前，中国移动发布的2018年上半年财报，其中物联网业务的数字也同样抢眼：物联网连接数已达到3.84亿，同比增速超过150%，远远领先于移动手机和有线宽带用户的增速。

物联网连接数的增长超出了运营商本身的预期，每一小时、每一分钟，物联网用户及设备量都在即时刷新。然而，另一不可否认的事实是，这些乐观的增长现象背后，却是与之不匹配的商业变现的乏力：物联网收入只占运营商总收入微不足道的部分。以目前40%以上收入增速来计算，中国移动物联网业务收入在5年后仍然难以达到整个业务收入的5%，这么小的比例肯定不能承担起运营商“新的增长动力”的任务。

在物联网连接数闷头狂奔的同时，运营商们不得不面对一个灵魂拷问：

迈入亿级时代的物联网，如何从“量变”走向“质变”，如何增量又增收?

同时发出灵魂拷问的是马化腾。

10月23日深夜，他突然在知乎上现身，并且提了一个问题：“未来十年哪些基础科学突破会影响互联网科技产业?产业互联网和消费互联网融合创新，会带来哪些改变?”

马化腾的问题代表着一批互联网企业当前面临的困境。互联网的浪潮正从过去的消费互联网向产业物联网转移，由于人口红利释放殆尽，巨头们正在把“矛头”从C(消费)端转向B(企业)端，他们希望帮助B端企业进行数字化和智能化改造，最终打造一个万物互联的新世界。

制造、能源、医疗、汽车、交通、公共事业…似乎每一个都是目之所及的万亿级市场，更有巨头认为产业物联网的体量可能会是消费互联网的100倍。

根据普华永道发布的《科技赋能B端新趋势白皮书》预计，到2025年T2B2C(T指科技，B指商家，C指用户)模式给科技企业带来的整体市值将高达40至50万亿元人民币。与之形成鲜明对比的是，中国移动互联网2018年的市场规模仅为8万亿元。

然而，美团创始人王兴曾经自问：“为什么中国的to B企业都活得这么惨?”当互联网企业纷纷转向产业物联网赛道时，更大的障碍在等待着他们：

面对碎片化的物联网市场，如何创造商业价值?面对B端这根难啃的骨头，如何找到“肥肉”、如何变现?

物联网当前的难点，不在技术而在模式

20世纪90年代末，沃顿商学院的威廉·汉密尔顿教授基于技术物种进化思想，提出了一个新兴技术发展演化模型，横坐标为时间，代表新技术发展与演化的不同阶段;纵坐标为推进技术发展的努力程度，代表随着时间演化而呈现的技术成熟度。

从图中可以看出，一项技术从科学研究到进入市场的发展过程分为四个阶段：

1) 以科学研究为主的技术发现阶段;

2) 以持续研究和学习为主要内容的技术发展阶段;

3) 推动技术向商品转化的行动阶段;

4) 产品进入市场的竞争阶段。

在商品化的第4阶段，市场按照优胜劣汰原则淘汰不具有经济合理性的产品，领先厂商将构建先发优势。

物联网并不是单个技术，而是技术集群。就单个技术而言，竞争依据是技术本身的可行性和社会接受程度。随着数量庞大且多样化的物联网设备纷纷联网，当前物联网面对的最大难点，已经从技术方案转移到了应用竞争和商业模式。

物联网企业的三种类型

物联网企业应该如何设计商业模式?如何盈利?

没有对整个产业的宏观把握，就很难建立灵敏的商业嗅觉，我们不妨先来看看物联网企业有哪几种类型。

【硬件与通信类企业】

这类企业提供物联网的底层基础设施，包括终端和管道。这类企业相对而言是碎片化的物联网市场中最容易形成规模的，但竞争也相对激烈，如果无法形成差异化优势，很容易不慎跌入低成本竞争的红海市场。

【应用与服务类企业】

这类企业提供物联网的应用开发和服务运营，此处借鉴华为软件首席战略规划专家宁宇的分类方式，将其细分为3种类型：物联网产品应用提供商、物联网数据分析服务商和物联网连接运营商。

一是类似于传统互联网的商业模式。这些企业多是技术型的，基于物联网的技术开发出许多新奇好玩的东西，试图找到“爆品”。这样的企业在物联网玩家中有很大比例，创新企业在风险投资或者其他投资者支持下，研制开发出或经济实用、或新奇制胜的应用。

二是类似于大数据的商业模式。物联网采集到的数据，会比以往大得多，而且商业价值往往非常明确。比如制造企业利用采集到的工业数据优化生产，医疗健康产业通过收集患者数据指标进行诊治，城市管理者根据监控数据调配资源，“数”尽其用。

三是类似于电信运营商的商业模式。基于连接面向个人客户开展租约式服务，是物联网产业发展到一定阶段时出现的新型企业。这些企业面向客户提供服务时，需要做受理、开通、计费、收费、服务，他们和电信运营商现有游戏规则非常接近。

【物联网平台类企业】

物联网平台是将一些共性的IT能力整合在一起，位于连接和应用之间，或者为了聚合底层的连接，或者为了更好地支持应用开发者，对物联网产业的发展起着非常重要的作用。物联网平台企业帮助上下两端的企业建立低成本的连接，是支撑物联网应用、运营和发展的另一类基础设施。

目前仅提供物联网平台的企业较少，大部分企业在提供物联网平台的同时，要么涉及硬件与通信，要么涉及应用与服务，而物联网平台在这两者看来都属于战略要地，这也就导致物联网平台的数量持续高涨、质量鱼龙混杂、整体泡沫含量高。

从商业模式分析，平台类企业的大部分营收往往在平台之外。如果跨界来看，电话时代的通信平台AT&T，PC时代的软硬件平台IBM、微软，互联网时代的平台雅虎、谷歌、Facebook，移动互联网时代的操作系统创造者苹果、谷歌、腾讯，云计算时代的企业服务平台亚马逊…他们的商业模式围绕平台设计，但又不局限于平台本身，平台在其中的戏份不重，仅作为全局的支撑。

那么，回到最初的问题，物联网企业应该如何设计商业模式?

商业模式简单的说就是企业通过什么方式赚钱，如果想在物联网时代保持成功，就必须改变原有的商业模式。正在崛起的物联网崭新商业世界与我们熟知的世界大有不同，各类企业以物联网平台为基础，形成了从下到上和从上到下两种设计物联网商业模式的思路。

物联网商业新世界

经济基础决定上层建筑。随着中国的改革开放，在全球化演进过程中，硬件和软件的世界性产业链体系逐步形成。中国拿到了几乎整个硬件产业链，印度拿到了软件外包产业链。

中国成为了世界上首屈一指的电子设备和商品制造基地，凡事有利有弊，这一结果导致中国长期以来并不重视知识和能力这些软实力的积累，并不重视软件这一人类知识的数字化成果。单纯提供软件产品的公司，比如SAP、Salesforce、Oracle很难找到“中国版本”，而是根据“人天”提供咨询服务和软件定制化的公司，最终活了下来。

因此，在软件定义一切的时代，物联网企业应紧密围绕场景，做到“软”中带“硬”、既有“平台”又有“运营”，才能从商业模式中突围。

以从上到下的视角进行物联网商业模式设计时，无论物联网产品应用提供商、物联网数据分析服务商、还是物联网连接运营商，都需要重视产品体验或者持续运营。

亚信集团董事长田溯宁认为，在万物互联时代，公司的组成形态和竞争方式将会有一个极大的变化。未来可能将出现大量企业新物种的“大爆发”，企业将从过去以产品和服务为核心的业务形式，转变为“客户运营商”，“未来所有的企业都会变成一个类运营商企业，运营你的企业和客户”。

这种商业模式的设计关键在于将数据的价值释放出来，以场景为中心，把数据与产品进行重新结合，开发出有价值的服务、功能和创意，将客户关系从销售设备转变为持续互联。

在这方面，传统企业反而更具有优势。彼得·德鲁克的《创新与企业家精神》一书，起到了很好的指引。他在书中提到创新未必需要高科技，创新在传统行业中照样可以进行。德鲁克使用1980年代美国的数字说明，创新型企业3/4来自传统行业，只有1/4是来自科技行业。

例如在物联网时代，汽车公司不再是生产汽车了，而是变成了汽车运营公司，通过汽车建立跟驾驶和用汽车的各种各样的连接。福特汽车公司已经将自己定位于移动服务供应商，在车载网络、移动服务、自主车辆和大数据方面培养新的专业能力。福特还推出了一系列新产品，比如应用平台FordPass，帮助用户支付停车费、拼车以及获得虚拟助手的帮助，使得出行更加便利。

美国体育运动装备品牌Under Armour正在从传统的服装制造商转变为数字化健身产品和服务供应商。Under Armour支持“互联式健身”，将服装、体育运动和健康状况结合为单一综合的数字化体验。

以从下到上视角进行物联网商业模式设计时，一些原本只做底层基础设施的公司，大胆拥抱了开源生态，创造新型的“剃刀”与“刀片”。

Arif Khan在文章《技术寡头争霸传之：控制开源工具，就控制了整个生态》中明确提到，世界上只有两种企业：完全竞争的企业和垄断的企业。开源，正在成为大型科技公司在开发者脑海中确立霸主地位的又一种工具。

我们以前往往认为底层硬件公司缺乏对生态的控制力，而戴尔和博世的做法正在颠覆这一认知，他们的商业模式是“剃刀与刀片”模式的变种。

“剃刀与刀片”模式是指那种基本产品的价格较低，甚至处于亏损状态出售，而与之相关的消耗品或者服务的价格则较为昂贵，可以充分为厂家赚取利润的定价模式。

在物联网场景中，剃刀是免费提供的开源平台，刀片是硬件设备。

比如戴尔重度参与了开源PaaS云平台Cloud Foundry和开源边缘计算平台EdgeX Foundry，并持续推出面向软件定义环境、边缘计算和高性能计算的新型服务器。

博世则重度参与了多个EclipseIoT开源项目，发布开源的物联网平台。借助开源有利于迎击竞争对手的优势，博世的开源物联网平台相比专用物联网平台具有更好的生态基础。通过开源社群的互动，博世可以更好的与Red Hat、Sierra Wireless、Cloudera等生态伙伴合作，提供完整解决方案。

除了物联网平台之外，博世在工业技术领域涉及很多实体设备和硬件技术，包括工业自动化、包装设备和太阳能技术。作为传动与控制技术领域的领军者，全资子公司博世力士乐为工业应用和工厂自动化、行走机械应用以及可再生能源提供解决方案。

2018年年初，博世成立了“互联工业”事业部，原本分属于集团的工业技术业务，将在智能工业领域开拓对外业务。

毕竟看不清楚的才是真正的未来。以上，我从两条路径分析了物联网可行的几种商业模式。物联网的商业模式被验证的只有极少数，更多商业模式创新“之光”正挣扎在被认知和证实的路上。未来正在被不断重新定义，物联网商业模式的悖论是企业如想延续优秀的业绩，就必须持续的变革。商业模式不只是“设计”出来的，更应是探索出来的。

最后，衷心感谢华为软件首席战略规划专家宁宇在成文过程中对我的大力支持。

本文小结：

1.当前物联网面对的最大难点，已经从技术方案转移到了商业模式。

2.以从上到下的视角进行物联网商业模式设计时，无论物联网产品应用提供商、物联网数据分析服务商、还是物联网连接运营商，都需要重视产品体验或者持续运营。

3.以从下到上视角进行物联网商业模式设计时，一些原本只做底层基础设施的公司，大胆拥抱了开源生态，创造新型的“剃刀”与“刀片”。