阿里巴巴是如何一步步走到今天这个规模的？

阿里巴巴合伙人语嫣在中欧创业营八期课堂上，分享了自己对“阿里七件套”之“使命、愿景、价值观”的理解和感悟，并表示，使命不能很小，也不能很短期，它要成为员工的内心动力，所以一个好的使命往往是利他的，而不是利己的。

阿里巴巴从1999年成立到现在21年了，我们是如何一步步走到了今天这个规模呢？ 回望过去，我们发现阿里巴巴逐渐形成了一套独有的管理思想，也就是我们经常讲的“阿里七件套”。 其中最顶层的就是使命、愿景和价值观。今天我的分享就围绕这三点展开。

1 使命：利他与长期坚持

（1）团队为什么需要使命？ 使命，本质上就是问自己，我们为了什么而存在？我们这个团队为了什么在一起？ 每个团队都是自带使命的，因为每一个创始人开办这家公司时，都有自己的想法和目标。有人说，我没有使命，我就是为了赚钱，那这也算你的起心动念吧。 那么一个团队为什么需要使命？本质上是为了让大家走得更远。 如果仅仅把赚钱变成使命，你就会发现这两个瓶颈： 一是，它相对容易实现，实现之后，你的团队该做什么呢？ 二是，赚钱所带来的快感和激励感会越来越弱的，从只有一千块而赚到了一万块钱和拥有一千万再赚到一个亿的幸福阀值差得很远，这里面存在着明显的边际效应递减。

所以，为了让团队走得更远？我们需要想清楚企业为什么而存在，我们的使命是什么？真正能够激励团队走得更远的是什么？ （2）好的使命往往是利他的 使命不能很小，也不能很短期，它要成为员工的内心动力，所以一个好的使命往往是利他的，而不是利己的。 当然，我们作为人，天生是自私，不过我们更需要在自私和利他之间去寻求平衡。今天的商业社会基本上就是让我们满足自己欲望的同时，也能够为社会创造价值，这种平衡构成了现代商业。在现代商业里面，我们为什么而存在，要考虑的东西就是利他。 也只有利他才能让团队也认同这一使命，让我们有越来越多同行的伙伴，越来越少的员工。 （3）使命应该能唤起内心的动力 判断一个使命好不好，还需要看这个使命能不能提供内心的动力。 刚加入公司的员工不一定会认同企业的使命，可能只是各种机缘巧合，抱着各种目的加入的，但是一个好的使命往往是能够有号召力的，慢慢聚拢人心，唤起内心动力。 举个例子，我是2004年进入淘宝，当时只是想要从上海回到杭州，多陪陪女儿，发现这家公司离我家1.8公里，我就去了。

我入职三个月的时候，杭州当地电视台来公司做了一期节目，说一群重症肌无力患者想来公司参观。编导介绍，他们基本上处于今天睡着不知道明天能不能醒过来的状态，后来大家相互鼓励说，要想办法有尊严地走过人生最后一段，自食其力，不能在家等死。于是他们在淘宝上开了小店，卖碟片。他们很感激淘宝能够提供这样的机会，特意想来参观一下。 当看到节目成片时，我哭了。当时内心最深的感受是，这不是一份工作，所谓“让天下没有难做的生意”其实是我们提供的一个平等的机会，让所有人能够依靠自己的努力去寻求人生的尊严。 有了这样的认识以后，我工作时就完全不一样了，是真的在做有意义的工作，而不仅仅是养家糊口。 很多企业把使命贴在墙上，希望宣贯进入员工脑子里。其实不应该这样，你得让员工看见实实在在的东西，把你的客户从一个个的数字变成一个个活生生的人，一个个鲜活的故事时，每一个人会发自内心地感受到工作的意义，它会超越工资、股票、年终奖…… 所以，企业的使命要变成员工心里的动力，还是要寻找能与每个人的内心发生共鸣的方式，而不是用生硬的宣贯。 （4）使命需要明确好记 使命有一个基本要求，就是明确好记。

我遇到很多学员，被问起企业的使命、愿景、价值观，他们往往需要打开手机，上官网去查看，这就是很大的问题。自己企业的使命变成了给投资人看的、给外人看的，但不是铭记在心中的。 好多学员上完课后回去重新整理使命，就会整理出一段非常长的，面面俱到的使命，这样的使命你能记住吗？如果自己都记不住，如何让那么多员工都记住呢？ 所以明确好记是使命的基本要求。 （5）使命更需要长期坚持 使命需要好记，更需要长期坚持。 每一位创业者都希望公司做长做久，所以使命不能使短期内就能实现的，换个方式说，如果公司把这些事都做完了，接下来打算怎么办？再换一个使命吗？ 我认为一个使命应该是长期的，长期到什么程度？最起码二十年吧。那么实现以后呢？继续寻找和调整。

2 愿景：我们要成为一个什么样的公司

（1）使命和愿景的本质区别 使命和愿景是比较容易混淆的，但是它们却有着本质的区别。 使命是利他的，通常是讲我们要给这个社会或者整个世界提供什么。说到底就是这个世界因为有我们这样一群人，会有什么变化，有什么不同？我经常看见很多公司的使命是，十年内建设一个世界一流企业等，这样的使命跟客户没有关系，基本就是你自己的事情，没有人会关心。

使命是要建立我们跟这个世界、跟我们客户之间的关系。 愿景是讲自己的，我们要成为什么样的企业。要实现一个使命，我们要用什么样的姿势，或者用什么样的“人设”去达到。 （2）愿景会有清晰的目标 愿景通常会包含5-10年的清晰目标，可以是业务上的，也可以加上其他的关于公司姿态的。愿景就是要描述出来我们要一步步成为一家什么样的公司。 一般包括5-10年业务目标是什么；这有点像我们国家的第一个五年计划，第二个五年计划……愿景会指出为了完成使命，我们5年要走到哪里，5-10年的远期目标是什么。 另外，愿景也会描述对公司的定义；比如阿里的愿景也包含过“要成为数据分享第一平台”，之后还有过要“成为最佳雇主”等等，愿景会随着时间的变化而做定期更新。

3 价值观：公司自上而下的行为准则

我认为“价值观”这三个字其实不是非常准确，一旦叫价值观，中国人自然就会联想到道德层面。 企业的价值观更像是一种“行为准则”，而不是“道德观念”，它是公司里面所有的员工从上到下的选择，没有对错只有选择。 给大家举个例子，我在中欧上课时经常被叫上去发言，发言完了总有同学跑过来跟我说，我们班的某某某也来自阿里，为什么你们说话都是一样一样的，是被价值观洗脑洗吗？我自己经常在想，为什么会给大家这样的感觉？大概背后的原因是在阿里时间长了，思考逻辑以及行为准则就趋向一致，所以就带有鲜明的特征，所谓“阿里味”。 行为准则是没有绝对的对错之分，它很像交通规则，不管是靠右开，还是靠左开，没有对错，但是一旦大家达成共识，交通就会很顺畅，一旦有人不遵守，就会乱套。 价值观也是一样的道理，它会让企业运行得更顺畅，告诉大家在某一刻该如何选择。

我给大家举一个例子，在阿里，我们价值观的第一条是客户第一，这一价值观让所有讨论变得有衡量标准。淘宝早期的时候，我们计划上线旺旺，可是旺旺和运营部门的KPI是相左的，因为运营部门的KPI是考核在线交易额，一旦有了旺旺，买家和卖家可以沟通约地方然后当面交易，严重影响线上交易。 为此各个部门争论不休，产品部门想推，运营部门不让推，吵得不可开交。这时突然有人问了一句：“我们是不是要来讨论一下客户要什么？”这句话一出，大家都安静下来。最后的讨论变得很简单，旺旺会让交易变得更顺畅，所以肯定是要推的。 后来证明，旺旺让我们和eBay有了本质区别，是改变阿里的关键产品之一。大家可以看到，价值观对运营行为的影响是非常直接的。 阿里在业务判断这个层面，大家会集体选择客户第一，遇到争论的时候就拿这个价值观来衡量。时间长了，这就变成你自己判断事情的标准了。所以大家才会说阿里的人被洗脑很严重，其实是我们的价值判断是一致的。

4 使命、愿景和价值观三者之间的关系

使命、愿景和使命之间的差别和关系是什么呢？ 使命是我们要做什么，给世界提供什么价值，我们为什么而存在。 愿景是我们实现使命这个里程碑，以及我们要成为什么样的企业。 价值观是行为规则，日常工作中遇到选择时如何做价值判断。 拿登珠穆朗玛峰做个例子，对于每一个登山人来说，珠穆朗玛作为世界最高峰，为了登顶哪怕牺牲生命也在所不惜，那就是他的使命。 那愿景是什么呢？愿景就是一个一个的目标，比如说第一大本营、第二大本营，一直到最后冲顶。 那价值观又是什么？登山过程中面临很多选择需要提前说好，比如为了登顶，我们不会援救队员；或者我们坚持一个都不能少，宁可一起被困，就是要同上同下。不管哪个原则都没有对错，但要提前说好，且大家达成一致，这就是价值观。 三者都很明确，又能保持内在的一致性，哪怕登顶珠峰这样的雄大目标也会变得清晰可行。

5 学“术”，更要学“道”

最后，我想提醒各位，很多创业者听阿里讲完使命、愿景、价值观之后，都会心潮澎湃，恨不得回去立马开干，有的还会找来阿里出身的COO来做。 其实这里面有一个很大的误区，我习惯将包括使命、愿景、价值观在内的“阿里七件套”叫做“阿里之道”。为什么要叫做“道”？因为道和术是有根本区别的。 我看到很多同学回公司就去赶紧更新使命、愿景和价值观，其实这学到的只是表面的“术”，反而是不重要的，重要的是思考背后的逻辑以及它们自洽的方式，那才“道”。 希望大家在我的分享中，不仅看到阿里是怎么做的，更去思考阿里为什么这么做，出于怎样的思考。

原文标题：阿里巴巴合伙人语嫣：思考“使命、愿景和价值观”背后的逻辑及它们自洽的方式

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责任编辑：haq