历时五年,vivo印度市场布局终于成效初显

刚开始进入印度市场，vivo一切都非常艰难。而5年后，vivo目前在印度已经拥有超过70000家零售商，工厂产能也已经达到2500万。

出师不利，陈志涌吃了闭门羹。他在CROMA公司采购部负责人的门口等了三个小时，对方非常傲慢，仅仅给了他五分钟，且提出了三个非常苛刻的条件，他一个也无法答应。

那是2014年，刚刚加入vivo印度公司的陈志涌，拜访CROMA公司部门负责人。CROMA是一家在印度非常强势的渠道商，相当于国内的国美和苏宁。

刚开始进入印度市场，vivo一切都非常艰难。直到5年后，vivo海外布局终于成效初显。

2017年初， Counterpoint Research在报告中指出，2016年第四季度在印度市场中的前五名中，中国手机品牌占到4位，vivo排名第二仅次于三星，市场份额为10%；Canalys官方网站信息则显示，2019年第一季度印度手机市场，中国产手机占了60%以上的份额，vivo 2019年第一季度的年增长率达到108%。

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万事开头难

vivo正式进入智能手机领域是2011年，直到2016年上半年，名不见经传的vivo市场占有率达到了4.8%，位列中国市场前五，一朝成名。此后，众多分析vivo逆袭的文章，把专注线下渠道和注重广告营销列为其成功的重要原因。

2014年，vivo开始全面进军海外市场，印度亦在其海外市场版图。那一年也被誉为中国品牌的出海元年，小米、oppo、vivo、华为、金立都已布局海外市场。

那时国内消费者对vivo的印象还停留在：从中国卫视当红综艺节目里不断穿插的vivo广告，到遍布县城村镇的专卖店门口不断更换的vivo的广告画面……而关于vivo这家公司本身，则显得低调而神秘。

陈志涌于2002年加入步步高，工作了4年离开，之后他一直在印度市场打拼，2014年，当vivo准备走向印度的时候，陈志涌觉得自己可以发挥价值。

近年来全球和中国智能手机市场增速下滑，Conterpoint的数据显示，印度的智能手机用户超过4个亿，成为中国之外的第二大市场。因此近年来，印度成为中国手机品牌的必争之地，也是他们走向全球化的非常重要的一站。

陈志涌重新回到vivo的时候，他已经在印度市场上工作了17年。他要如何帮助一个新的品牌在一个陌生的国度打开销路？

“有两个认知要去突破，确实当时比较难。一个是消费者对中国企业跟中国品牌的认知问题，第二个是当时的合作伙伴对中国企业品牌的认知问题。”陈志涌叙述。

像拜访CROMA这样的公司，被拒绝成为工作中的常态。不得已，陈志涌和他的同事们，那时他们只有5个人，把视角投向了一些中小型渠道商，比如城市一些个体店面都是他们开拓渠道的目标群体。

印度的这些手机门店有的一个月可以销售500台手机，有的可以销售200台，有的只能卖几十台手机。但起初，这些店对vivo都是不信任的。

陈志涌和他的同事们一边开拓着路边小店，一边开拓着印度的分销商。印度分销商的开拓也比较难，因为在印度本土手机厂商和分销商之间都有账期，但vivo和分销商之间是要求现款的。

vivo公司的高层和陈志涌想把vivo在国内的成功经验复制到印度市场。vivo在印度的大区经销商全部是中国国内的经销商过去做，而本地的终端促销员全都是由经销商直接签署工作合同，并统一培训。

一个新品牌初来乍到，又不愿意改变自己的一些基本规则，因此创业艰难就是一种常态。

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打开局面

半年的时间，陈志涌觉得vivo在印度市场慢慢打开了局面。

vivo并不是简单的将中国市场的机型引入到印度，推出了本地化的产品。“卖出去的vivo手机在印度消费者群体里有了口碑效应”，陈志涌介绍，“vivo的手机卖出去后的返修率很低，vivo团队对零售商的服务确实也比竞争对手可能要好一些。”

vivo开始在印度本土招募地推人才，vivo印度团队的高层开始着手制定拜访门店制度，包括哪些步骤，涵盖哪些过程。和国内的门店拜访制度有相似的地方，但根据印度的本土文化也做了一些调整。

陈志涌介绍，“印度店的老板好面子，关心生日，结婚纪念日，这些都是需要记得的；还有我们的业务员去店里，通常会带上水杯，如果不带，店老板会付钱买很大瓶的可乐……这些都是细节和小事情，但他们能感受到vivo的尊重”。

“我不是不想喝店老板的可乐，是我不想花他们的钱……vivo拜访流程制定的比较细，会从店老板的出发维度想问题，尽管偶尔有些员工执行不到位，但这是极少数。经年累月，很多零售商就会觉得vivo的人都很谦卑。”陈志涌解释。

此外，在零售政策上也有一些调整，最大化的保证零售商的利益，比如调价补差。

vivo规定，零售商店里还没卖到消费者手上的货，如果vivo公司降价了，公司都会按照新的价格补贴给零售商，因此，和vivo做生意的零售商有安全感。

一年后，当初让陈志涌吃了闭门羹的CROMA，开始和vivo正式合作，每个月销售20多万台。

vivo在印度的广告营销开始收获效果。早在2015年10月，vivo就斥巨资与 BCCI(印度板球总会)达成合作，正式成为IPL主冠名合作伙伴。

“vivo拿了冠名权之后，对零售商、分销商和渠道商来说，他们的信心都提升了”，陈志涌解释，“他们觉得vivo是在印度要做长期生意的，而不是赚一笔钱就走了”。

中国厂商在印度的淘金史，可以追溯到2000年。从金立到闻泰，再到中兴子公司，曾经印度的“本土一哥”Micromax的手机多数由中国的公司合作生产。印度本土的的手机厂商Intex、Lava在初期的崛起也基本依赖于中国的产业链。

据不完全统计，在2012年前后，深圳就有120家企业以ODM方式进入印度。当时的中国手机在印度市场上总被贴上“低价”、“代工”的标签。

当vivo和其他一众中国手机品牌再次进入印度市场，当地合作伙伴对他们充满了怀疑。

经过中国手机品牌在印度的数年深耕，“目前在印度的几个中国的手机品牌，口碑都不错，我们一起改变了印度消费者对中国企业以及中国产品的看法。”这是陈志涌自己收获的成就感。在印度工作的这些年，陈志涌希望中国企业像当年的松下、索尼这些品牌一样出色。

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失控与调整

走在印度德里的大街上，陈志涌往往会有一种时光倒流的感觉，矮旧的砖房，简陋的小吃档，扎堆的广告牌，十年前中国三四线城镇大致如此，只是地点换了，手机的品牌商也换了，但竞争是更古不变的主题。

为了快速占领印度本土市场，vivo印度公司开始把货铺到更多的门店，也开始招募更多的导购员和销售员，初期，这些策略都是卓越成效的，极大了拉动了印度本土的销量。

vivo在2014年底进入印度市场后，用了8个月时间，产品成功进驻了28个邦，200余城市。但打开市场后，渠道管理不善和线下过度投放等等问题就凸显出来。

在一线奔波的陈志涌就发现了问题：尽管手机销量是增长的，但效率却变低了，管理的问题开始凸显出来——团队的管理跟不上；门店的管理跟不上；导购员的管理也跟不上。

此外，渠道的秩序变乱，区域间窜货，这个区域的零售商把货低价卖给到另外一个区域的零售商，损害到大多数零售商的利益。

陈志涌告诉《深网》，这种失控的状态维持了三个月，vivo印度公司进行了一些调整。

“一方面，我们把零售商的利润合理化，利润太高就会产生乱价串货；另外，一些无效的门店，一个月十几台机器甚至一台都卖不出去，我们就不去合作；一些未经培训不正规的销售员、与店老板协商裁掉。”陈志涌透露。

那一时期，vivo印度高层需要解决的不仅仅是管理失控的问题，还有品牌广告投放效率低下的问题。

“在印度，vivo不仅投电视广告也投户外广告，户外广告的转化率非常低，这就意味着我们没有投到该投的地方，在无效地带导致了浪费。再加上我们拿了BCCI的冠名，有重复低效的地方。”陈志涌介绍。

经过调整后的vivo开始发力，2016年第四季度，vivo的市场份额翻了一番。那一时期，去印度旅游的中国人能明显感觉到，vivo和OPPO的招牌，几乎盘踞着所有核心地带的广告位。

vivo还找来了宝莱坞最具号召力的明星阿米尔·汉担当品牌宣传大使。陈志涌认为，这种大手笔的品牌投入再一次提升了品牌的知名度。

此时，小米等中国公司也开始在印度市场上发力，数据显示，2016年第四季度，中国品牌手机的市场份额已从一年前的14%猛增至46%；从2018年全年数据来看，中国手机品牌厂商已经占据了印度市场份额的半壁江山，而在2014年，这个数字只有17%。

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未来五年的挑战

当下，印度本土市场上的竞争，依然是蓝海。根据IDC数据，2016年，拥有14亿人口的中国，智能手机市场年出货量超5亿，而印度智能手机出货量不到2亿，尚有过半数人使用功能机。

目前vivo手机在印度已经拥有超过70000家零售商，vivo在印度的工厂，当下产能已经达到2500万，陈志涌认为，印度手机市场和中国的竞争格局差不多，但远没有中国市场竞争激烈。

中国手机行业经过2018年的激烈竞争，进入了四强争霸的竞争格局。但这并不意味着终局，在金立、锤子、乐视手机式微后，对于华为、小米、oppo、vivo这些手机厂商来说，市场已成红海。

来自IDC的数据也显示，2018年世界智能手机供货量比2017年减少4%，约14亿部，连续2年出现下滑。四强中，亦是几家欢乐几家愁。2018年小米和oppo的出货量的下滑，但华为和vivo却逆势增长。

IDC数据显示：2018年vivo的市场份额为19.1%、出货量为7600万台，增幅达到了10.8%；对于vivo的逆势增长，业内分析人士指出，这是因为2018年，vivo通过全面屏+屏下指纹技术，向高端进军，拉升了品牌的形象。

在印度，vivo走的也是高端路线。

陈志涌介绍，“在印度，vivo做到了目前中国手机厂商里面单价最高的，目前主打机型是2000-3000的价位。2019年正在热卖的V15pro被印度消费者作为礼物送给政府官员和宝莱坞明星。”

“这跟vivo在印度市场的策略有关系，我们起初的策略就是告诉本土的消费者，我们不卖便宜的产品。线上媒体、地面的海报、电视广告、vivo的产品跟品牌的任何触点，我们都在统一传递一种有品质的感知价值。”陈志涌解释。

vivo已经进入印度五年，第二个五年，在陈志涌看来，依然是充满了危机和挑战，“我们的能力怎么能够再跟上？我们现在竞争的对手全是全球性企业，我们怎么去补全我们的能力？”

目前vivo的门店拜访模式竞争对手也在学习，但在陈志涌看来，“这些是vivo的文化，能否维护好渠道商关系，靠的是团队的执行力，以及企业文化在团队里的传承。”

当下在印度的竞争中已取得一定成绩的vivo，在下一个五年目标是什么？“vivo还在路上”，陈志涌如此回答。