产业竞争格局恶化,中小灯企如何才能“活下去”呢?

近日，小米委托某照明公司OEM一批台灯，出价26元/盏，该企业核算成本，每盏灯仅有0.5元的利润，考虑到数量很多且有持续订单，纠结后还是咬着牙接受了。可谁知，却被某照明上市公司以18元/盏的价格“截胡”了。

产业竞争格局一旦恶化，就可能会陷入毫无底线的“价格战”，这对于只能依赖产品利润和差价生存的传统厂商来说，无异于灭顶之灾。因为照明上市公司的价值除了收入、利润等财务指标之外，还延伸到了客户数量、成长性、市场份额、服务能力和可扩展空间等资本评估因素。也就是说，拥有渠道、品牌、资本优势的照明上市公司利用资本手段进行降维打击，传统中小灯企根本没有还手之力。

今年以来，严重分化后的各种销售渠道都是压力山大。互联网渠道刷单率高达200%，综合运营成本37%-42%，加之知名品牌发力蚕食线上销售份额，很多中小灯企不得不被迫回归线下；精装房渠道集采的超低价订单和长达一年的结款周期让诸多中小灯企望而却步，虽然房地产集采每年招标，但其供应商鲜有变化；OEM企业半年甚至更长时间的结款周期，长年累月的资金压力和微薄的生产利润难以支撑，进退两难；盘踞在灯都豪华大卖场做零售的企业，表面看似光鲜亮丽，实则甘苦自知。

最好位置的门店，每天平均20波客户，订单勉强维持房租、水电费用，稍好的楼层每天平均3-5波客户，成交者寥寥无几。五层以上的店铺接到零售订单的几率好比中***。这还算是好的卖场，个别卖场门店自开业以来还没有做过一单零售生意；经销商渠道一线城市竞争惨烈，能够赚钱的经销商不足10%，二三线经销商相对好一点，但对于专卖店投入和新品上样越来越谨慎，难以消化上游众多工厂生产的库存，四五线城市市场空间巨大，消费需求旺盛，但低端的购买力和高昂的渠道开拓成本让中小灯企只能望洋兴叹。

从商业模式上讲，等客上门、以赚差价为核心的生意模式也遭遇到了严峻挑战。面对当前困境，中小灯企如何才能“活下去”呢？

● 产品方面：首先，要坚持产品的原创设计。专利证书将会成为产品通向市场的通行证。年轻消费者更喜欢有设计感、时尚现代的产品。其次，要做到产品的高性价比。当一个产品系列达到一定量的时候，人工费便可以节省30%左右，如果在设计上加以创新，工艺和材质成本又可以减少20%左右。消费者的要求是优质低价，要生存就要适应需求。

● 渠道方面：要确保核心销售渠道的稳定性。无论是做经销商、设计师、互联网还是精装房渠道，稳定的获客手段和销售业绩是企业发展的基础，在实力不允许的情况下，要专注于某个渠道。有实力的知名品牌，可以布局全渠道。

● 品牌方面：加大宣传推广，依托平台进行信用背书。进攻，或许是最好的防守，给经销商信心比任何政策都更重要。

● 要转换商业模式：积极主动延伸销售渠道，通过设计师、装修公司、工长等“小B”去找客户，向前打通渠道的最后一公里，主动营销的客户要高于上门客户的比例。另外，灯都大卖场商户也可以针对经销商、设计师等B端客户做同业联盟，在任何一家品牌进货后给10%代金券用于购买其他品牌的产品抵扣货款，交叉共享客户资源。

各地灯具市场则可以通过异业联盟带单,买了家具10%现金券买灯具，买了灯具10%代金券买软装饰品。各大品牌的“工厂购”，虽说是涸泽而渔、难以长期持续，但的确是解决眼前困境的一剂良方。其实，谁都知道除了制造工厂展厅和灯都古镇的门市是真正意义上的“工厂购”之外，市场上大多数打着“工厂购”幌子，都是各大品牌经销商玩的促销套路。但往往总是套路得人心！各大灯具市场也可以效仿“工厂购”，组织商户“群起而攻之”。

当然，以上都是在“术”的层面，权宜之计解决不了根本问题。如果灯都古镇能够组建中国灯都产业平台，第一年整合300家品牌企业，每个企业每年在平台贡献开票销售额2000万元，便会整合出一家销售额60亿规模的公司，第二年每家贡献3000万元，便可以完成100亿的销售总额，第三年扩展到500家品牌，就是150亿的销售规模。主板上市完全没有问题！全国各地灯具市场可以加盟中国灯都产业平台，500家品牌专卖店聚合在同一家灯具市场，核心经销商入通过股成为运营商、服务商。

该平台公司可以做全渠道：与全国100强房地产商通过金融服务参与楼盘开发，把所有灯具订单导入产业平台，与天猫、京东等电商平台联合打造源产地品牌馆，实现线上线下同品牌、同品质、同价格、同服务。整合全球设计机构、装饰公司资源，通过设计师把产品的研发设计和消费者的应用场景服务贯穿起来。

如果能够被收购，或者联合起来共同打造产业平台上市公司，迈向资本市场。成千上万家中小灯企所拥有的海量销售订单、客户资源、交易数据将会成为一座金矿！