如何正确理解云网融合 准确定位业务方向？

云的发展逐渐走向成熟，“云网融合”（cloud-network integration，CNI）逐渐成为行业热点，业内对这一概念的解读也有不少讨论。

如何正确理解云网融合，准确定位业务方向，已经成为信息行业参与者必须直面的问题。在传统行业价值链中，IT网络基础架构和垂直市场间的边界是比较清晰的，但“云服务提供”“边缘计算”等概念提出后，这些边界开始模糊化。一方面，企业希望通过创新取得一定的垄断地位；另一方面，行业监管方需要通过适当的监管，营造一个能充分保护消费者权益且竞争充分的市场环境。

受技术和商业模式等因素的影响，各方对云网融合的理解有很大差别。

站在运营商的角度，从“规模化”经济的层面来理解云网融合，就会发现：由于目前运营商很少提供一对一的个性化服务，所以运营商提供的云服务一旦形成规模，边际效应会很明显，客户对云服务也会形成依赖。在此过程中，运营商又发现：IT服务产生的业务黏性比传统的网络服务更强，于是逐渐走上发展IT能力的道路。

例如AT&T的云战略。运营商对外以“云服务及网络服务综合提供商”的形象出现，对内则以“云基础资源虚拟运营商”定位自身。运营商向基础设施厂商租用IT基础设施，然后与类似Oracle的技术企业合作，再整合自身的云端服务、平台和基于网络服务的各种能力最终打包出售给客户。这样一来，运营商就可以减少关注点，把精力投入到高技术、高回报、更贴近核心业务的方面。假若运营商能以云网融合为契机，嵌入客户的IT业务层，就能改变售卖资源获利的简单模式。可传统运营商已经习惯依靠“规模化”经济生存，这样的整合、转型并不容易，况且有些待整合的资源还掌握在潜在竞争对手的手中。

对IT企业而言，其更看重的是云市场蕴含的海量商业机会——尤其是为客户解决问题（创造价值）的机会。以政务云为例：在做好顶层设计的同时，原始数据和分散的应用架构也要改造成云架构，然后通过这一架构实现IT 资源的共享。从头至尾存在大量的改造项目，每个项目都可能以“咨询+信息化项目”的方式呈现给政府客户。通过政企间的充分沟通，论证立项，以服务购买、系统建设等方式完成。在整个过程中，企业不仅是技术服务提供者，更是资讯服务提供者。完成项目后的经验会作为技术储备留在企业里，日后接到类似的项目便可直接提供解决方案，这就是IT企业经常以极低的价格进入极具潜力的云化市场的逻辑。

互联网企业介于上述二者之间。一方面，由于提供了规模化服务使得互联网企业对网络效应和锁定效应非常看重；另一方面，互联网企业进入复杂的政企市场后，凭借最前沿的技术能力和品牌效应，获得了很多与客户共同解决复杂问题的机会。更值得一提的是，凭借跨行业的独特视角和丰富的市场化运营经验，互联网企业在解决问题时往往能提出令人耳目一新的解决方案。因此在云网融合方面，互联网企业同样具备优势。

比较而言，IT企业和互联网企业对云网融合的期待或许并不如运营商那般强烈，因为在云化的整个IT架构演进过程中，关键还于“云”，而“网”看起来更像是中立的。

总的来说，目前的市场足够大、可扩展的空间足够广，各方势力之间不存在面对面的直接竞争，发展环境相对友好。与其一心垄断市场、把对手视为假想敌，倒不如秉承合作共赢的新发展理念，在产业升级的大环境下共同创造新的商业机会。

编辑：jq