中国移动的网络改革深度解析

前言：杨杰董事长到任后，前后共提出8项深化改革措施，目前做的最好的是政改、网格化改革；而改革最差的则是网络改革，有点像儿戏，一看就不是战略部的手笔，咱认真点行不？

最好的2个改革：政改和网格化改革！

中国移动的政改：目前已经走入正轨，根据相关数据，2020年中，中国移动政企收入已经正增长，而电信集团则是负增长。虽然数据不说明一切，但是数据可以说明部分结论。

笔者一直的看法：政改是中国移动20年以来组织运营体系最彻底的一次改革，其将目前水平、并列式的组织架构做了90度旋转，从而实现了2B长流程支撑运营体系。

网格化改革，存在2个核心突出优点：1）以网格为抓手，承载2C2B2H，从而实现业务产品客户融合、数据渠道融通、智慧中台融智；2）以终为始，以市场为导向，赋予网格相关的网络建设建议权，从而可以有效解决目前存在的网络建设盲目性、投资效益低下等核心问题。后者的意义可能更大。

因此，笔者认为，目前的政改已经让中国移动政企事业终于走上了正轨，已经开始萌发出积极向上的势头，而网格化改革则让中国移动的区域营销走入正轨，将营业厅、直销队伍、运维队伍、政企等纳入统一整合范围，彻底解决最后一公里营销问题。

网络改革，有点像儿戏！

笔者不知道网络改革，改革的目的是什么，目标是什么，具体改了什么？

笔者仅仅看到：

1）网络部改成网络事业部；名称变成高大上的名称！

2）网络事业部，增加了几个处；位置又多了几个。

3）网络事业部的处室名称发生了变化。处室名称更洋气一些。

其他，笔者还真不知道做了什么，改革了什么！

因此，按照索罗模型Y=A*F(L,K.D)，笔者只能认为网络改革就是一场儿戏，大家分分糖果，排排位置，相互谦让一下，然后像梁山排座位一样，大家就坐下了。

如果，中国移动这么改革，那彻底就歇了，还不如不改革。至少少了几个处室，省公司至少少了很多KPI指标。

网络改革，最核心的是解决能力问题！

2020年，中国移动领导们提出，转型升级5个核心能力是亟需解决的问题，其中网络支撑能力是最为关键的能力之一。

我们经常说的一句话：十年磨一剑，磨的是别人的箭。因此，中国移动目前在CT、ICT以及DT领域存在相当大的问题。

笔者曾调查过，现在市公司最核心的问题之一，就是技术支撑能力远远不够。针对目前的数字化转型、网络升级浪潮，地市公司没有所需要的技术人员、没有技术人员提供合适的方案，即供给侧的方案能力远远不足！

那么，网络改革的目的是什么，只有一句话就可以说明：快速提升中国移动的网络支撑能力，满足省市公司的市场运营需求。

网络改革，需要全盘考虑，而不是网络事业部内部改革！

中国移动的网络改革，笔者认为存在四个重大问题：

（1）仅仅改革集团网络部，而不是全盘考虑，即1+1+1+31，即1个管理单元，1个技术支撑单元（设计院），1个运维单元（中移铁通），31个省公司的网络单元。

（2）管、战、建不分，或者说，把管理单元孤立起来，希望把集团的管理部门-网络事业部做成管+战+建的一体化，这是和集团改革思想彻底背道而驰！

（3）没有突出集团网络体系的技术支撑单元，即能力提供单元。我就不明白，为什么不好好打造中国移动设计院，把其变成中国移动网络部下属的技术总体支撑单位？

（4）之前散落在其他专业公司的网管、网优项目或任务，应该统一的、尽快的、彻底的拿过来，其他专业公司有自己的定位，你分派任务别人也不好不做，因此需要全部回收，做大做强网络单元的技术支撑单元。

总之，笔者认为，目前的网络改革，和集团总体深化改革思路背道而驰，不应该是集团战略部的手笔。如果是战略部的手笔，绝不对这么LOW!

1+1+1+31：集团一盘棋，能力最关键！

中国移动网络改革，笔者提几个建议：

（1）不要闭门造车，这不是网络部自己改革的事情，自己提自己的头发，能飞上天吗？这是绝对不可能的，因此网络改革，如果让网络部自己处理的话，那就是部门越来越臃肿！

（2）管理是管理，能力是能力、运维是运维，必须彻底分开；

（3）必须建立中国移动的网络能力总体支撑单元，这是改革最核心的地方。笔者建议以设计院为基础，成立三个中心：网管中心、网优中心、新能源中心，建立中国移动自己的网络能力单元。

（4）1+1+1+31，必须全国一盘棋考虑，不要太多考虑中国移动网络部事业部的职责，你越集权，大家对你意见越大。你的地位不是你的权利，而是你对大家的服务能力！

（5）精简不必要的KPI指标，指标越多，管理越细，实际上对中国移动的整体发展越不利。管理=管+理，理主要是梳理，梳理目前存在的问题而且尽快解决，而目前中国移动网络口如此繁多的指标，实际上是对各省公司、地市公司的核心工作带来很大的干扰！