中国91%的制造型企业，都会用工业互联网来改造传统企业

国家发布了一个重磅消息，说从今年5月1日起，我国制造业的增值税税率从原来的17%降到16%。

虽然只降低了一个点，但是对于制造业来说，毫无疑问可以增加大概两千四百亿的利润。

当然，制造型企业要想活下来，更重要的在于自身的转型和升级，而转型中“工业互联网”应该是一个特别重要的方向。

有市场机构调查和预测，未来15年中国工业互联网的市场规模将超过11.3万亿元，而91%的制造型企业都计划采用工业云，用工业互联网来改造传统企业。

那么，到底什么是“工业互联网”呢？

简单来说，它是把传统制造工业与互联网科技结合，实现智能生产，也就是“互联网+制造”。

这个定义至少涵盖3个方面：

·一是企业内部的智能工厂；

·二是企业之间的智能协作生产；

·三是和消费互联网、社交网络进行更大的整合，形成一个超级网络。

接下来我们来点干货，结合一些传统企业的案例，跟大家探讨下转型工业互联网必备的4大要素。

*个要素是自动化，也就是我们常说的“用机器换人”。

有个小厂是专门生产“捕鼠板”的，就是那种板上面有强力胶水、用来粘老鼠的。

这个厂老板遇到了个头疼的事——工人整天要求加薪，动不动就罢工搞事情。老板一合计，本身捕鼠板这玩意成本高、利润薄，咋整呢？

他不是学工科的，但他跑到电子市场里头去找那些电子元器件，研究各种机器的结构，后来竟然发现可以把喷墨打印机的原理运用到抹胶水上面，于是他就找人弄了台“自动抹胶机”，去替代原先那一帮专门抹胶的工人。

后来，他又整了个自动传送板子的机器，连专门放板的那些工人也给炒掉了。

就这样一家小小的工厂，竟然实现了“无人作业”，你说神不神奇？

德国人说工业1.0是机械制造时代，工业2.0是电气化和自动化时代，工业3.0是电子信息化时代，工业4.0是信息物联网时代。

现实中，我们很多企业连2.0还没达到，也许你会有置换成本成本太高、自己不懂技术不懂研发等各种理由，但日益飙升的人工、租金、原材料等成本早就在强迫你做出改变了。

我之前跟大家分享过我们单仁资讯的一位企业学员，叫做朱杨林。

他原先是做普通塑料制品的，可是现在的他的企业却是做3D打印的，并且在业界首屈一指。

朱杨林一开始就是自学，他把所有和3D打印技术有关的中文书籍都买回来读一遍，当然他不是要成为专家，而是找出了书中的技术专家和人才，去取得、寻求合作。

机器换人是一个趋势，它绝对不是只属于像富士康这样的大企业，在这样一个技术开放、资源整合的时代，中小企业也可以努力去尝试。

第二个要素是数据化，这是企业未来竞争的核心。

根据美国通用电气和德国一些智能工厂的观点，要想实现工业互联网生产设计需要具备三大步骤：

·首先就是收集各项生产数据。方法是在机器上大量使用和安装传感器，从而让机器本身变得更加智能化，这一步也叫做“智能化嵌入”。

比如上海赛科，这是一家主要生产乙烯的公司，它通过在汽轮机、压缩机、风扇、泵等机器上安装传感器，获得机器震动、温度、排放等数据，从而提前发现机器故障隐患，在*时间做出维修响应。

就这样一项工作，每月能挽回超过1200万元的非计划停机生产损失。

·其次的步骤是虚拟化设计，就是用尽量多的软件去完成原有的产品设计、样品制造、性能测试，乃至各种模拟和仿真。这简直就是产品开发的神器啊，它在产品的整个上线流程中起到了重要的作用。

·有了虚拟化设计之后，才会进入自动化的制造环节。智能机器就会按照原先设计和模拟好的流程进行生产。

我们今天很多人都在说“柔性化生产”，没有前面这3步，柔性化便很难实现。我们以青岛红领的例子来简单说明一下：

·红领通过前端销售平台收集各种个性化需求，之后统一传输到后台数据库中，存储在一个芯片上，形成数据模型，这就是数据化的过程；

·然后它会在计算机上面完成服装打板，分解成一道道独立工序，这是虚拟化设计的过程；

·zui后向生产流水线传达指令，进行模块化、标签化的生产。比如红领每裁一张布料，工人会根据电脑提示调整裁剪方式，从而实现个性化生产。

第三个要素是流程化，将带来小批量、个性化、分布式的生产方式。

大家有没有想过，为什么苹果公司没有车间、不生产一台手机，可是它却牛到不行？

关键并不在于苹果掌握了核心技术，zui大的原因是它控制了各个制造环节的流程，它是这个产业链关键的设计中心。

具体来说，一部手机可以被拆分成若干个碎片组件（也就是零部件），然后再碎片成若干个工序。

在传统工业时代，每个工序在企业外的组合成本是很高的，但在互联网时代，远在美国的苹果公司可以通过设计生产流程，进行互联网远程控制，让不同的中国工厂变成环节单一的车间，从而成为它的代工作坊。

这就是产业碎片化、生产模块化。

未来谁能掌控制造环节的流程，谁就能占据主导权，大大提高生产效率、降低成本，而我们中国绝大部分制造型企业缺的就是这点。

且不论宏观上的供应链生产，就是微观上企业内部的生产流程也没整明白。

比如现在生产企业的标配软件是ERP，也就是企业资源管理系统，它会整理原材料成本、供应链关系、物流仓储、销售订单等信息，就相当于企业的实时体检报告，用数据反映着企业的各项生命指标。

听起来这个系统很强大，但它的功能还是远远不能满足一个企业的生产需求，比如它没办法进行生产管控，再比如供应链、生产、仓储等各个环节是割裂的，彼此形成数据孤岛，没法预知和协同管理。

这个时候，我们还需要一些其他的信息系统，比如生产制造执行系统（MES系统）、仓库管理系统（WMS系统）等等，从而去打通各个环节，形成一套生产网络。

也正是在这样的信息系统下，类似青岛红领集团、维尚家具等这样的企业才能转型个性化定制模式。

第四个要素是扁平化，这是工业互联网时代必备的组织模式。

原因不难理解，工业互联网的信息是高度透明的，它要求企业内部、企业之间实现信息互通、协同合作，在这种情况下，就需要快速相应、动态均衡的组织管理模式。

在《工业互联网》这本书里面，就提到了2种互联网时代的组织模式：

·第1种是采取业务事业部的科层式管理，代表企业有美国GE公司和中国的阿里巴巴。

它的特点是每一个事业部的CEO拥有很高的决策权力，然后管理层级要尽可能地被压缩和精简，比如杰克·韦尔奇时代的GE只有6个管理层级。

·第2种是产品导向的组织模式，代表企业有苹果、小米、谷歌等。比如小米有7大创始合伙人，管理层级只有3级，每一个核心骨干和优秀工程师都有可能成为团队组长，做出快速决策。

说了那么多，我们总结一句：工业互联网的本质其实就是将人、数据和机器连接起来，从而实现高效率的生产。