华为消费者业务的目标是到2023年达到1500亿美元的年销售收入

华为日前授权消费者业务集团（CBG）“军团作战”、自主改革，在组织结构设计和薪酬体系的边界内放开，希望通过五年时间打造一支铁军。据披露，消费者业务的目标是到2023年达到1500亿美元的年销售收入。

华为创始人、总裁任正非在消费者业务“军团作战”誓师大会上表示，第一、消费者业务要坚持研发投入、苦练内功、战略聚焦，在架构上建设适应大发展的精干组织，在内外合规的基础上加强授权、监管；第二、公司正处于战略结构调整时期，消费者业务要帮助有些业务部门疏导富余人员，团结一切优秀力量，组成“四组一队”快速推进；第三、在当前形势下，坚持“铁拳（技术和产品领先）”、“法律”、“舆论”三股力量同时前进，争夺最后的胜利。

他指出，终端产品三年就滚动一代，很容易被超越，而根基在于用户习惯：“实现信息社会的标准有很多，但是人们是有习惯的。如果你们培育了用户上我们的网、用我们设备的一种习惯，这个习惯根深蒂固到了人们的生活中，你们就有了战略地位，就有了战略生根、扎根的地位。”

华为轮值董事长郭平表示，要把消费者业务做成更有黏性的“不粘胶”，做到两个“下一代”，即让每个个体的下一代手机仍然使用华为、让每个家庭的下一代仍然是华为用户。同时希望消费者业务管理团队学会分享，把分“饼”的事情做好，吸纳更多优秀人才、获取更多发展机会。

华为轮值董事长徐直军表示，要让所有消费者都要形成使用习惯，这点非常关键，但是现在差距还很大；希望消费者业务强化在研发的投入，真正面向长远来构筑我们的竞争力，同时一定要聚焦到关键产品上去实现战略突破；华为进入智能终端业务最终的战略重点在芯片与云服务，也因此华为手机与传统手机的不同之处在于销售出去以后与用户是有联系的，通过联接不断改善体验并创造价值，同时通过芯片战略构筑差异化竞争力：“把节奏、差异化和竞争力把握在自己手上，并持续坚守，是我们最终能够实现目标的关键。”

华为消费者业务CEO余承东表示，要关注用户体验、用户习惯、用户忠诚度和黏性这些最重要的指标，质量、安全隐私保护、服务满意度提升是消费者业务“木桶”的桶底，一定要牢记。他指出，在人工智能时代、全场景5G时代来临，消费者业务要打造生态，从种“水稻”变成种“果树”，才能够长期持续发展；要坚定不移地打造华为高端品牌守住南坡，荣耀也要守住北坡，这个任务必须完成；在当前外部形势下，做事一定要作风严谨，合规守法；一定要加强创新的能力，构筑持续发展的长期竞争力，“吃着‘碗’里的，还必须准备着‘锅’里的，看着‘田’里的”；要打造能领先对手、“甩别人几条街”的优势，不能有明显的短板，同时要构筑自己的长板。

根据华为最新发布的年报，2018年该公司实现全球销售收入人民币7212亿元（C114注：按2018年期末汇率折算约合1052亿美元），较2017年的6036亿元增长19.5%；净利润593亿元（87亿美元），同比增长25.1%。在主要业务板块中，2018年消费者业务收入首次超过运营商业务，实现销售收入3489亿元（509亿美元），同比增长45.1%，在整体收入中占比达到48.4%。

以下为任正非及华为主要领导在消费者BG“军团作战”誓师大会上讲话纪要：

总 裁 办 电 子 邮 件

电邮讲话【2019】038号 签发人：任正非

战场是最好的阅兵场

——任总在消费者BG“军团作战”誓师大会上的讲话

2019年3月29日

首先非常感谢消费者BG（CBG）这些年的努力，你们也给公司做出了很大贡献。今年公司的改革重点，一是运营商BG（CNBG），二是消费者BG。CNBG改革是我们亲自抓的战略重点，集中精力把管道联接业务做成世界战略高地，所以我们授权CBG“军团作战”，让你们自主改革。授权什么呢？组织结构设计和薪酬体系，消费者管委会对业务体系仍然有管辖权利。在组织设计和薪酬分配的边界内，放开让你们做实验，给五年时间，看看你们能不能打造一支铁军。

一、CBG要坚持研发投入，苦练内功，战略聚焦。在架构上建设适应大发展的精干组织，在内外合规的基础上加强授权、监管。

CBG的变革，我们给了五年的粮食包管理，在短期报酬上先放开，让你们看到五年以后是什么状况，相信你们会更努力。今年我看到，你们大年三十、初一都在甘肃、青海……那些门店拜年，所以改革是能促进整个组织活力的。你们真正杀出一条“血路”来，就巩固了我们公司在世界上的地位，这点是很重要的。

第一，持续研发投入。CBG在未来改革中，研发费用投入坚决不能减少，一定要继续往前走。质量和服务还是第一位，积极抓好质量、供应、财经保障系统。你们要把质量当成整个终端的生命线，没有质量，就没有未来。

第二，战略聚焦。我们给了CBG自主权，希望你们在组织结构调整等各方面做好，在架构上建设适应大发展的精干组织。如果产品品种多样化，分散了战略力量，带来的后果就是领先能力不强，很容易被别人超越。其实CBG是没有根基的，终端产品三年就滚动一代，如果别人比你好，三年时间就超越了。根基是用户习惯。

第三，CBG有没有战略地位？有，不是你们的技术做得多好，外形多漂亮，而是要培育用户习惯。以前你们在UI设计上没有战略，比如荣耀盒子做得不错，一会四个按键，一会一排按键，让用户怎么习惯呢？实现信息社会的标准有很多，但是人们是有习惯的。如果你们培育了用户上我们的网、用我们设备的一种习惯，这个习惯根深蒂固到了人们的生活中，你们就有了战略地位，就有了战略生根、扎根的地位。

二、公司正处于战略结构调整时期，CBG要帮助有些业务部门疏导富余人员，团结一切优秀力量，组成“四组一队”快速推进。

今年我们重点是抓CNBG的改革，一定要把CNBG业务真正做成世界战略高地。为什么？第一，美国对华为的打击，首先是打击我们CNBG这个业务体系。徐直军讲过，我们公司至今只是领先世界1-2年，没有什么特别的产品，没有什么不可替代的“尖刀”产品，没有任何战略威胁的产品。两年人家就追上来了。第二，CNBG业务对公司具有极大的战略地位，将来的信息社会是云的社会，云社会的基础是联接与计算。在“联接”这个问题上，我们已经是世界第一了；在“计算”这个问题上，我们也会努力追赶上来，争取不负大家的希望。所以，公司对CNBG的要求很高，他们压力很大。大家都知道，CNBG人数比你们多，高级专家、高级干部比你们多，可能奖金比你们少，但是干劲还得比你们大。CBG的改革就像“延安”，创造了一种新机会，CNBG“西安”的人自愿奔向“延安”，我们从来不阻挠，因为只有流动才能证明“延安”比“西安”好。如果“西安”积极改革，会非常有希望的，因为“西安”的基础好，三十年打下的底子厚。“西安”好了，对“南京”（云）就刺激了，人才流动，就是生机勃勃。

目前公司处于战略结构转移时期，一定要把产品线变成“尖刀”能够在市场上直插机会窗，这时候就需要裁减一些普通的产品线。希望CBG在大发展过程中，心胸宽广，帮助疏导富余人员，吸纳更多的干部和员工进入到你们系统，改造成为CBG人。这样做，一是避免其他部门过度裁员，二是避免你们去外面过度招新人。公司已经发文停止对一般性岗位的社招，谁偷偷社招，要处分、问责。

他们都是在实践中锻炼过的优秀人员，希望你们能够在发展过程中替公司解决困难，希望大家要包容他们。如果说他们还不懂消费者业务，你们以前不是也不懂吗？你们都能学得明白，怎么就不相信他们呢。大家要相信，每个人都能转变的，改变旧中国的是两个医生——孙中山和鲁迅。如果这样转移成功，五年内我们打造了一支铁军，可能就会取得胜利。

三、在当前形势下，我们坚持“铁拳（技术和产品领先）”、“法律”、“舆论”三股力量同时前进，争夺最后的胜利。

“铁拳”，就是研发和市场，在董事会和常务董事会的领导下坚定不移地向前走，真正实现技术和产品领先。你们不是说2023年要达到1500亿美元的销售收入吗？整个公司会在2500-3000亿美元之间，在这个条件下，公司这五年将要投入1000亿美元研发经费，从网络架构的重构，实现网络架构极简、站点极简、交易模式极简、交付运维极简，实现网络极安全和隐私保护符合GDPR要求。

为什么让你们看《重庆谈判》？就是一句话：我们公司将握成三个拳头，你们“铁拳”打得越猛，我们在法律上解决问题就越好。《芷江最后一战》大家要看看，在抗日战争最艰难困苦的时期，战士如何意志坚定，最后打了胜仗。我们形成三股力量前进，一定要打赢这场翻身仗。

所以，通过你们要动员几万勇士起来争夺胜利，你们在前面越打胜仗，我们后面的问题越容易解决。虽然CBG在辅助领域作战，CNBG在主要战场上作战，但是如果没有外围的作战，就没有主战场的胜利！

四、其他与会领导发言：

郭平：对于CBG来说，这是一个历史性时刻，华为在这个领域内授权“军团作战”，希望你们能够获取胜利。我提两点：

第一，希望把消费者业务做成更有黏性的“不粘胶”。从功能手机走向智能手机，对每个个人的生活产生了根本性变化，消费者业务出货量在不断爬升的过程中，如何近一步加深黏性？两个“下一代”：一是让每个个体的下一代手机仍然使用华为，二是让每个家庭的下一代仍然是华为用户。在这方面，伴随出货量的增加，如何变成黏性的、可持续的、永续的生意，希望CBG继续努力，标杆就是苹果，还可以比苹果做得更好。

第二，“军团作战”奖金大大的，任总已经画了这颗“饼”在前面。希望CBG的管理团队也要向任总学习，学会分享，把分“饼”的事情也做好。在向1000-1500亿美元销售收入的前进过程中，我们需要开放心胸，吸纳更多的优秀人才进来，获取更多的发展机会。

徐直军：在确定CBG“军团作战”方案过程中，我坚定不移地支持把奖金生成比例从26%提升到26.5%，运营资产成本率从12%降到了8%，目的就是更加用政策去支撑、牵引CBG完成818目标。今天讲到几个重点：

第一，让所有消费者都要形成使用习惯，这点非常关键，但是我们现在差距还很大。

第二，持续研发投入。董事会决议明确研发投资比例是6%，低于6%的部分节约不归己。你们花多了，我们没意见，但是如果少于6%，剩下部分也不会算入你们奖金，公司会收走。希望大家强化在研发的投入，真正面向长远来构筑我们的竞争力；同时，希望你们一定要聚焦到关键产品上去实现战略突破。

第三，我在2012年就曾讲过，进入智能终端业务，我们最终的战略重点在哪里？一个是芯片，一个是云服务，有了芯片和云服务，业务面向长远就会有生命力。与传统手机不同，现在我们每台手机销售出去以后，与用户是有联接的，并且通过联接不断改善体验，且为我们创造价值；同时，通过我们的芯片战略，又能够构筑每一个终端与竞争对手的差异化竞争力。

把节奏、差异化和竞争力把握在自己手上，并持续坚守，是我们最终能够实现目标的关键。“饼”画得很大，但是要把这个“饼”真正获取下来，并没那么容易。今天我们在这里召开誓师大会，对CBG的每位管理者和骨干都是一份责任、重担。通过大家的奋斗拼搏，最终定能取得胜利。终端要坚决地支撑我们在主战场的胜利，有了你们的不断成功，源源不断贡献利润，我们就可以放手一搏。期待着大家！

余承东：公司授权“军团作战”政策给了我们团队非常大的自由度，对CBG未来几年的士气也是非常大的鼓励，能够把CBG的生产力和战斗力充分释放出来。今天是重要的誓师大会，任总和两位轮值的讲话非常重要。我们始终要关注用户体验、用户习惯、用户忠诚度和黏性这些最重要的指标，质量、安全隐私保护、服务满意度提升是我们“木桶”的桶底，这些我们一定要牢记。

第一，未来5-10年，我们的长期战略是打造全场景智慧生活体验。在人工智能时代、全场景5G时代来临，我们要打造生态，从种“水稻”变成种“果树”，才能够长期持续发展。整个生态构筑与过去功能手机时代完全不一样。

第二，我们要坚定不移地打造华为高端品牌守住南坡，荣耀也要守住北坡，这个任务必须完成。一个行业合格的领导者就是提升产业价值，这点苹果做得非常棒，值得我们学习。中低端产品覆盖了广大人群，但不能牺牲NPS值，不能牺牲用户体验和用户满意度，不能为了做低端而把我们的用户体验和口碑做差，“建房子”没有“挖墙脚”快。在这个前提下，用户体验始终是我们生存的根本，我们要牢记。

第三，在当前外部形势下，我们做事一定要作风严谨，合规守法。我们对团队的风气风貌、士气和战斗力有信心，但是做事要更加严谨，对每个干部和员工严格要求。因为任何小事都可能被别人拿来利用，越是发展得好，我们越要小心，包括营销也不能低级趣味炒作。未来我们要打造一个全球领先、消费者喜爱的品牌，我们要在这条道路上坚定不移地前行，每个人都应该严格要求自己、约束团队，严谨认真，遵纪守法，坚决打击贪污腐败，做好业务经营在当地国家的法律遵从。我们每个月学习一次，改进团队作风，绝不做任何给公司带来风险的事情。

第四，我们一定要加强创新的能力，构筑持续发展的长期竞争力。今年5G时代的来临给我们带来一个很大机遇，包括折叠屏等。我们在行业中要能做到持续领先，不断打造、提升产品和品牌竞争力。我们的研发投入一定不能减少，在这个行业要做到持续领先，必须给客户创造更高的价值，需要靠我们的技术创新领先，超越用户的期望。如果没有强大的研发投入，这方面是不能做到的。所以，在发展过程中，我们必须得提前看好多步，不只是为眼前，还要为未来几年。我们吃着“碗”里的，还必须准备着“锅”里的，看着“田”里的，否则“碗”里很快就吃完了，不小心“锅”里也吃完了，“田”里还没准备，那我们就死掉了。过去为了基本生存，我们长期投入不够，随着我们盈利能力的提升，我们会加大对未来的持续投入。

第五，华为要打造能领先对手、“甩别人几条街”的优势，不能有明显的短板，同时要构筑我们的长板。我们在很多国家的服务还有很大的差距，这方面要持续提升。我们在通讯性能、基础照相性能、续航性能、音频性能……各个领域上，都要能与业界标杆对比，不断超越所有同行。

希望我们有远见地展望未来，构筑更强大、更远期的竞争力，我们CBG管理团队有信心、有决心。一个团队的气质与精神面貌，基本决定了未来能够有多大成就。清晰的战略方向+强大的执行力+王者之气的队伍，不断挑战，敢于领先，我们一定要让CBG成为公司最有战斗力的团队，把不可能变成可能！