联想国际化成功三要素

 

　　陈绍鹏最近一个月出差时间又超过了平均值。“月初走，月底回，走了7个国家。”他说，而自从2009年3月接任联想集团[4.86 1.04%]新兴市场总裁后，他几乎每个月有四分之三在出差。

　　这样的生活他并不陌生。自1993年加入联想后，他从基层销售开始，转战多个极具挑战性的区域市场，“在路上”成为他率领团队在中国PC市场赢得第一的关键标签。

　　某种意义上，正是职业生涯前15年，在中国这个舞台上对渠道、市场、客户、产品、研发、供应、质量等方面全方位管理与领导经历，让陈绍鹏积累了足够的经验，奠定了运营全球市场业务模式和战略思维的基础。

　　即便如此，在接手新兴市场155个国家与地区的开始，面对跨文化管理和并无范式可供模仿的全球化航程，他自陈迷惘与挫折感很困扰了他一段。但善于学习、肯于吃苦的他很快走出了这片泥沼。

　　经营数字可以说明一切。2009年初，他刚接手时，联想在新兴市场的份额仅3%左右。2009年到2010年则实现了连续7个季度三倍于市场的超高速增长，2010财年年增长率为50.1%，在12个国家和地区市场份额突破双位数，联想在全球新兴市场的总份额也跃居榜首。

　　在与本报记者的独家对话中，他详解了联想国际化的关键因素、新兴市场的战略与未来布局，以及移动互联市场的新兴规划。娓娓而谈间，采访竟超过预定时间半小时，这意味着他要从自己少之又少的个人时间中为工作又挤出30分钟，对此我们只能在心中道声“抱歉”。

　　新兴市场战略

　　《21世纪》：我知道，联想对于新兴市场分成四大类，并各自制定了战略和规划。能否具体介绍一下?

　　陈绍鹏：分四类确实是仔细研究过，这个分类不是根据重要不重要，而是说业务模式与每个阶段的战略目标不一样。第一类我们叫Top6。中国以外剩下那五个就是巴西、印度、俄罗斯、墨西哥、印度尼西亚，它未来的潜力和市场容量决定这是非常重要。第二类有25个国家左右，它的市场容量差不多从200万台到400万台左右的规模。第三类是剩下的小国家，其实机会也很多，但每个市场大概就是几十万台的规模。最后一类则是高风险市场。

　　第一类绝对是战略重点，我们以特别长期的投资眼光去持续地、非常进取性地投资，从建立特别扎实的、最基础的竞争力开始，一点点去建设，相当于是重兵布防的一级市场。每个细分市场都不放过，国家内部的每个区域也不放过。要知道全世界都看好那些国家，竞争是不言而喻的。我们是放长线钓大鱼。

　　第二类的国家竞争没有那么激烈，这个地方我们快速地进行进取式投资，复制中国业务模式，搭建优秀的团队，采取竞争性的市场策略，主要抓住消费类市场机遇，实现了快速的突破。

　　第三类国家的潜力很大，但因为数量多没法一个个精耕细作，就要打包、分堆，组合成区域来管理。这类似一个投资组合的管理模式，可能在这两个国家投资多一点，那两个少一点，这个投资在消费市场，那个投资在大客户市场。

　　未来五年，我们所有的关键市场都要做到No.1，一二三类的国家市场份额都要做到20%。这是一个负责而进取的战略，也有非常清楚的计划和目标，现在都在按部就班推进。

　　《21世纪》：要把联想彻底变为当地伟大的企业?

　　陈绍鹏：对，这就是我们的终极目标，做成印度联想、巴西联想、俄罗斯联想。真正成为当地人引以为傲的品牌，是一个国际化公司的彻底本地化，人们为这样的公司去工作而感到骄傲和自豪。

　　《21世纪》：你觉得新兴市场未来可能达到的盈利水平会是多少?

　　陈绍鹏：我觉得新兴市场在未来的三年可能净利润率是很低的，我们的目标是微利或者是打平。而随着业务再上规模，再降低成本，运营效率优化，产品业务线条优化，争取五到八年后做成跟中国市场一样的盈利水平。