为什么需要一个新的框架？流框架介绍

Flow Framework（流框架）是由Mik Kersten博士在Project to Product一书中首次提出的，自那以后，它已被世界各地的IT领导者采用，以弥合技术人员和业务涉众之间的差距。流程框架提供了方法和词汇表，系统地缓减、消除软件交付和影响业务结果的瓶颈。

1. 为什么需要一个新的框架?

有许多方法和框架可用于业务的转型、现代化和流程再造，而有些框架专注于企业软件交付，如规模化敏捷框架(Scaled Agile Framework，SAFe)，DevOps实践的最新进展解决了软件构建和发布的瓶颈问题；其他框架则从业务再造的角度处理企业转型，如Geoffrey Moore的区域管理（Zone Management）。虽然DevOps和敏捷原则对技术人员的工作方式产生了重大影响，但它们过于以技术为中心，没有被业务涉众广泛采用。

为了弥补这一差距，我们需要一种新的框架，它可以跨越业务语言和技术语言，并支持从项目到产品的转换。流框架的作用是确保这些业务级框架和转换计划与技术框架相连接。我们需要这个框架来将DevOps的三种方式——流程、反馈和持续学习——扩展到整个业务。这就是流框架的目标。

2.流框架

Flow Framework为实现价值流管理，连接IT和业务，并将传统企业转变为高绩效的技术公司提供了蓝图。整个框架分为四层：

最底层是工具网络，将设计、创建、发布和运维等连接起来，表示为集成模型，可以通过连接指数来衡量；

第2层是工件/制品网络，将各种活动等连接起来，构建活动模型，可以通过可跟踪指数来衡量；

第3层是价值流网络，连接价值，构建产品模型，可以通过对齐指数来衡量；

最上面一层是价值流度量，有8个度量指标，从流度量（流速度、流效率、流时间、流负载）到业务结果度量（价值、成本、质量、幸福），这些度量建立在流分布到度量之上，流分布会涉及特性、缺陷、风险和技术债务等分布。

3. 流分布

流分布（Flow Distribution）是特定价值流中流项目(特性、缺陷、技术债务、风险)的比例，可以根据最大化业务价值的需要进行调整。由最了解价值流当前状态、支持价值流所需的人员和流程的工作人员设定，流分布帮助开发团队与业务人员/产品经理等进行重要的对话，讨论如何权衡业务的影响。

对于新产品发行版来说，高速的功能流是很好的，但它通常以其他项目为代价，如bug、技术债务，这将削弱产品的价值。流分布可以帮助我们明确业务优先级。

还可以为整个组织设置该指标，以实现业务目标。例如，微软的“可信计算”计划，将公司的重点放在了风险和安全改进上。如果某企业受到来自更灵活的其它公司的威胁，那该企业可能希望从旧的平台转移到云上，并优化软件交付，以便快速为客户带来新功能。

另一个案例：美国一家大型医疗保健企业的一个产品有22,000名临床从业人员使用，该产品的Helpdesk呼叫量非常高，这反过来影响了开发人员的功能开发能力。大多数问题不是软件缺陷，而是对新功能的误解，虽然这些问题可以通过对话、沟通解决。然而，这种开销消耗了大量的带宽，降低了价值流开发新特性的能力。所以有人怀疑每周发布新功能、对工作流的更改对于临床从业者来说太快了，而且流分布指标也清楚地证实了这种预感。通过分析流分布，他们可以看到工作负载高度倾向于缺陷，几乎没有留给新功能的开发工作。

基于上述假设——每周特性发布的节奏过快，用户社区无法吸收，所以他们决定将发布时间推迟到每四周一次，与每月的简讯（newsletter）同步。简讯是由沟通和培训部门制作的，它列出了即将发布的版本中将发生的所有变化。维护版本仍然是每周发布一次。这种快速而简单的改变的结果是，问题单减少了95%，特性交付速度（Feature Velocity）翻了三倍。

4. 流效率

流度量的一个主要部分是跟踪所有涉及到计划、构建和交付业务产品的工作，如跟踪交付了多少价值、工作花费了多长时间以及有多少在制品（WIP）等，跟踪哪些工作(编程、测试、设计和所有创造性工作)正在积极进行、以确定其浪费和等待状态阻碍了价值交付。

流效率（Flow Efficiency）是流项目(特性、缺陷、债务、风险)正在积极工作的时间占价值流中所花费的总时间的百分比。如果流效率很低，那就说明由于某种原因制品经常处于等待状态。

这里，我们可以看到多米诺骨牌效应：等待的项目越多，意味着WIP(流负载)越多，价值流中的队列也就越大。随着队列的增长，由于过度使用和上下文切换，浪费会增加，甚至会增加进一步的延迟。使用流效率度量，我们可以很容易地看到过多的等待时间，并努力减少或消除瓶颈。

需要注意的是，这个指标是基于流时间(flow time，从进入价值流开始完成工作所花费的时间)，而不是周期时间(完成制造过程中单个步骤所花费的时间)。因此，流效率能捕获上游、下游的等待时间，从端到端监视整个价值流。

企业的价值流通常包括许多工作状态和转换。如此多的变化可能会使确定工作实际在哪里等待变得极其困难。因此，能够抽象这些信息是很重要的。通过强制执行四个关键状态：新、活动、等待和完成，流框架能够做到这一点。例如，上述那家大型美国医疗保健企业能够使用流效率度量其改进的流程。尽管他们拥有强大的流速度（Flow Velocity），但团队的幸福感却非常低，人们抱怨过多的情境切换。

审核编辑：刘清