飞哥对话史喆：旧厂改造与新厂建设的最优路径是什么？

“2021年，富士康将继续打造数字化智能化底座，跑步前进拥抱产业升级，也将继续推进灯塔工厂集群建设，预计在2021年将复制20座灯塔工厂落地。”史喆表示。

史喆是谁？

美国辛辛那提大学智能维护系统中心机械工程博士，师从知名工业智能化专家李杰教授；北京天泽智云科技有限公司联合创始人。

史喆在故障预测与健康管理以及PHM在工程领域，包括半监督式学习、集成学习、多变量状态监控，以及与PHM相关的分析算法的应用有大量的实践经验。

2020年，史喆正式加入富士康，担任富士康首席数字官、工业互联网办公室主任。

作为全球最大的科技制造服务企业，富士康已形成供应链系统、关键零组件制造、机构设计研发、系统整合服务等优势。

基于此，富士康集团董事长刘扬伟制定了F2.0数字转型战略。当下，富士康正整合服务经验，运用数字化工具，推动变革暨数字化转型，以进一步提升核心竞争力，进而引领行业发展的趋势。

为贯彻推行富士康2.0数字化转型战略，于2020年首次设立了首席数字官这一岗位，并组建工业互联网办公室，负责集团数字化转型和智能制造战略规划，推动灯塔工厂、数字化平台及工业互联网的落地。

被问及CDO（首席数字官）与CIO（首席信息官）的区别时，史喆表示，CIO更侧重于IT（InternetTechnology，互联网技术），CDO更侧重于OT（Operation Technology，运营技术），PT（Platform Technology，平台技术），AT（Analytics Technology，分析技术），以及DT（DataTechnology，数据技术）。

“CDO的工作思路正在转变，有数据流动的地方，就需要软硬件结合，这样的数据才能产生价值。以前的CIO主要是提供基础支撑的职能，现在的CIO则需要对云、信息安全等更熟悉。对于我们来说，CDO/CIO领导的部门是生产力部门，是富士康持续提升竞争力的方式，一定可以让产业链蓬勃发展。”史喆说道。

近期，高工机器人董事长张小飞博士就“自动化、数字化与智能化”、灯塔工厂的改造与建造、富士康2.0向富士康3.0的数字化转型升级、赋能生态合作伙伴等问题，与史喆博士进行了深入探讨，以下是对话实录：

算好ROI这笔账

飞哥：旧厂改造与新厂建设的最优路径是什么？

史喆：从生产单位的管理侧出发，需要重点考量的是详尽的数据收集，实时的数据分析，全面的数据反馈。

在我看来，数据最完整的行业是半导体行业，因为人没法去观测，只能用复杂的自动化设备，在设备本体里就安装了很多传感器，可以对数据进行实时收集，检测出工程师都不一定能找到的问题所在。由于产业本身能够给企业带来高额利润，所以半导体行业足以支撑起使用这些昂贵的自动化设备。

而对于一家CNC工厂而言，一套硬件、周边设备、软件融合在一起的解决方案，需要保证从某个指标上来看OEE（综合设备效率）是最高的，或是员工最少，又或是能源浪费最小，还需要考量有没有稳定的订单来支撑方案的ROI（投资回报率）。

再比如一条SMT线，需要根据订单量来选择这条新产线是选择日本的方案还是德国的方案（德国方案采用的设备价格更高，协议与接口支持的设备更多，数据也更完善；相较之下，日本的方案价格更便宜，可基本满足需求）。因此，如果基础制程ok，企业决策层会倾向于选择日本的方案，因为这套方案在可控的范围内。而如果工厂在寻求更优化的试点和更优质的方式，就会选用最顶尖的产品方案，瞄准的是未来的发展方向。

在工厂里，除了产生产品，还会产生数据、模型、人才等。在生产过程中，数据在不断优化，模型即生产制造的工艺和知识，未来会攒在工厂自身的人才里，以及与外部共同研发的设备、系统里。

以半导体行业举例，工艺一直在进步，慢慢会融合进装备中，买了最先进的设备不一定能做出最先进的产品，因为人才是一个同样关键的变量。行业不断进步的过程，就是希望打造出更完善的平台，能够产生尽可能准确的数据，拥有更先进的系统进行分析，从而得到更全面的反馈。

这不是工厂范围内的优化，而是整体系统层面不断向前迭代的支撑。

飞哥：旧厂改造与新厂建设的ROI怎么去计算？

史喆：在实际运营中，技术的引进与落地、管理的模式变化，大多时候是通过“人力替代”来计算，而在平台的落地过程，DL（直接人力成本，包括产线省了多少人，效率提高多少）和IDL（间接人力成本，包括整体运营效率、决策成本、前后串联成本等），显性和隐性的成本都在考虑范畴。

在旧厂改造方面，主要用DL和Productivity（生产率）两种方式来满足对设备投资的ROI要求。一般按生产周期为2年来测算，到3年就会考虑“设备是不是买贵了”。目前，电子制造业产品更新迭代周期短，产品的完整生命周期就是两年，因而考虑这条线须完成这一代产品。

软件系统，包括平台系统设计、数据收集应用、APP的集成则有利于工厂在短时间获得强ROI。当把底层平台搭建好后，APP会成为未来增长的关键，因为其复制成本足够低，而类似产线又很多。

因此，计算ROI不仅仅看某个体系、某个工站省了多少人，还要看全生命周期的成本与收益比，通过数字化平台的构建来融入到我们的经济管理体系里，从而更好的支撑未来更大的提升。

飞哥：产品换线是否有加快的趋势？

史喆：当人力经济效益和设备管理系统的效率提升之后，换线成本会降低，速度会加快。

从人力方面来看，要保证产品的质量，人员培训要花很多精力。疫情期间，人员供给与工厂需求的冲突被明显体现出来，工厂对人员的需求量很大，但在人员供给的链路上，对于生产来说是一种风险，需要尽可能减少人在生产系统里造成的不确定性。

从设备管理方面来看，如果工厂的自动化很强，如PCB领域，换线的速度已经很快，不同PCB板的型号不一样，高低配置各有不同，系统的灵活性已经足以应对。而在组装段、出货段的自动化程度相对不够高，进而影响了换线速度。

自动化系统还可以加强对人员的管理和培训，通过AR/VR的模拟仿真方式，从而让员工更快的适应现场环境并上岗，这也是电子制造业的大方向。

飞哥：某个订单要求时间调整，产能调配，工厂的供应链、库存如何应对？

史喆：在系统端是可以实现的，但在执行端有难度，假设这个工厂是为生产某一产品而设计，而另一个工厂也许是为了相似产品而设计，执行起来的弹性实际上是考验供应链的弹性。

富士康卖的是“速度、质量、技术（工程服务）、弹性（效率）、成本、安全”，应对策略主要从保证系统更快上线，尽早参与到客户新产品的试制过程，集供应链之力去完成等方面着手。

飞哥：产能瓶颈如何破？

史喆：我们当然希望客户在下达订单时我们产能足够，但实际上在提升产量时总会遇到产能瓶颈，考验的是工厂快速调整的能力。

不计成本也要保证客户的订单交付，并且不会对客户涨价，这也是我们对客户的承诺。

另外，国际供应链具备“潮汐”属性，国内能够真正做到国际供应链的企业也不多。富士康 “船大难调头”，所以考虑的问题会更加“上层”。

编辑：jq