中兴通讯打造EPMS高效数字化交付解决方案，助力运营商实现商业价值

近年来，用户对于网络应用需求的快速增长，促使互联网流量业务以每年40%以上的增长率快速提升，而这也成为拉动网络建设的关键因素。随着5G规模商用的即将到来，网络运营商与服务提供商都面临着快速、高质量的项目交付的艰巨挑战。易变（Volatility）、不确定（Uncertainty）、复杂（Complexity）、模糊（Ambiguity）已成为项目环境的新常态，中兴通讯网络交付项目管理采取主动、敏捷、洞察、预见的方式应对。

中兴通讯通过30多年全球网络大型项目的交付实践经验，积累形成了一套完整的运作体系，包括数字化转型、高效敏捷的项目管理方法、精准的交付项目作业流程、立体的项目管控机制以及专业化的队伍建设，保障项目的高效交付，提升运营商的满意度，帮助运营商实现商业价值。

数字化转型

数字化转型已成为全球科技产业的重要趋势，中兴通讯与时俱进，提出了数字化交付解决方案——EPMS（Engineering Project Management System），致力于打造“随时随地、协同、实时、智能、可视、高效”的数字化工程服务交付平台。EPMS具备四大主要功能：进度管理、质量管理、文档管理和物料管理。

·进度管理

进度管理模块实现了从范围、里程碑、主计划到实施计划，以及项目、合同、区域、站点和作业等多维度的管理。项目计划在线编制，生成任务派发给合作伙伴，施工队伍可通过移动应用实时上报进展或及时求助。EPMS有着强大的报表能力，客户通过EPMS多种形式的报表服务可轻松掌握项目进度。

·质量管理

施工队伍能够按照预设的质量标准和质量模板在线自检，自检照片包含经纬度、日期和时间信息，后台自动生成质量报告，运营商和中兴通讯项目管理团队无需上站即可远程抽检、验收或下发整改单。

·文档管理

在线文档管理实现了中兴通讯、运营商及合作伙伴间的文档交互，提升大项目文档交付效率。同时还集成了可定制化的审批流，结合EPMS APP采集站点现场的设备信息和安装质量信息，运营商可远程站点验收，节省上站成本，提升部署效率。

·物料管理

物料管理聚焦三大方面：大循环、小循环、账实一致。大循环主要是通过工程计划来驱动要货，根据待执行站点的物料需求向总部提批次交付集，确保总部的发货就是现场急需的。小循环是基于电子DO（Delivery Order），重塑站点配送流程，进而促进账实一致，实现物料管理全程数字化。

目前EPMS已完成全球部署，在中兴通讯全球100多个国家的数千个项目中广泛应用，并取得显著成效

图一 数字化转型

高效敏捷的项目管理方法

“实践是检验真理的标准”，通过项目复盘来总结经验教训，并结合全球公认的项目管理知识体系PMBOK（Project Management Body of Knowledge）和业界先进的方法论，中兴通讯总结并形成了一整套面向运营商交付的最佳实践方法论，包括流程、指导书、模板、最佳实践案例库等。

在此方法论的基础上，中兴通讯提炼出一套“项目管理关键动作”，在启动、规划、执行、监控、收尾的五大过程组中，制定出相应的管理关键动作，关注与项目相关方沟通、风险/问题的解决、进度及质量的监控保障；确保项目管理的各环节有机有序地结合，指导项目组更规范高效地推进项目、达成交付目标。同时结合当前增长最快的管理技术之一——敏捷项目管理，聚焦于商业价值的尽早交付、管理过程的持续改进、范围的灵活性，根据通信网络的交付特点，形成了中兴通讯的敏捷交付实践（见图2）。

图二 敏捷项目管理

精准的交付项目作业流程

大型通信网络部署，涉及到多产品（无线、有线、微波等）、多业务（土建、网规网优、设备安装等）、多制式、多场景，如果缺乏端到端完整的作业流程，将大大影响项目的交付效率及质量。

中兴通讯从项目交付端到端全流程进行规划，制定了标准的作业流程SOP（Standard Operation Procedure），与客户的作业流程对接；并形成一整套端到端的各业务标准作业指导书，以指导和规范项目快速协同、准确地完成工作（见图1）。

标准作业流程已在项目管理系统中实现了E化，通过系统中SOP的作业配置，当一个作业完成时触发下一个作业的开展。当前该SOP作业系统已在全球交付项目管理中应用。

图三 Turnkey工程交付项目SOP

立体的项目管控机制

中兴通讯通过设立多级PMO（Project Management Office）组织，形成立体的项目沟通管控机制，包括项目推进会议、项目的复盘机制、问题/风险的升级机制等，从而推进项目目标的达成。

图四 立体的项目管控机制

专业化的队伍建设

项目交付团队好比一支军队，需要能征善战的将军以及一批能力出色的士兵。

中兴通讯结合项目管理协会（PMI）的项目经理能力框架PMCDF（Project Manager Competency Development Framework），从知识能力、实践能力、个人能力三方面，建立起了科学的项目经理选育用留机制，以及项目管理人员的职业发展通道，支撑业务发展，为项目交付源源不断输送高质量人才。

一个合格的项目经理，经过能力中心专业能力与项目实战相结合的培养，再经能力中心验收合格后，方可上岗带领团队执行项目。

图四 专业化的队伍建设

中兴通讯项目管理屡获殊荣

中兴通讯项目管理连获“2019年度PMI中国项目管理杰出项目奖”及“中国项目管理发展二十年最佳企业实践奖”两个奖项，标志着中兴通讯组织级项目管理能力处于国内领先水平。

意大利WT项目荣获2019年度PMI中国项目管理杰出项目奖

作为高端市场交付的成功案例，WT项目具有积极的示范意义和辐射效应。通过项目组织模式创新，设立WT项目部，强化项目资源定向投入及责权利管理，提高项目运行及决策效率；通过完善项目管理机制，推动项目管理和业务融合，总结形成“334”项目管理方法；同时结合数字化转型，打造EPMS互联互通平台，实现客户、外包商及公司内部信息共享及可视化管理，大幅提升项目管理效率。

随着全球5G标准及实验局的全面推进，5G商用离我们越来越近。中兴通讯通过全球的交付实践，不断提升自身综合交付管理能力，与运营商携手建设更高效、可靠、稳定的通信网络，共筑5G时代。

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