华为的胜利,本质上美式制度和管理的胜利

华为有多牛逼？网上的相关文章有很多，不多重复。这里只是稍微简单的说明一下：华为的体量超过国内BAT三家巨头之和。华为有差不多50%的业务收入来自于海外，是继苹果和三星之后，全球第三家年收入超过1000亿美元的高科技公司，是中国在国际市场上最为成功的科技公司。

可以说，华为确实是中国人的骄傲。

但另一方面，华为也是中国最美国化、最西方化的公司。

这里引用一段话说明一下：

华为的产品研发体系是IBM设计的，人力资源体系是Hay Group设计的，组织架构是Mercer设计的，财务体系是普华永道设计的，销售体系是埃森哲设计的，供应链体系又是IBM设计的...

早在1998年，任正非为了引进IBM的研发管理体系，付出了20亿元的费用不说，还彻底对IBM敞开了大门，把公司当成了外籍顾问的“殖民地”，任由这70名外籍管理顾问在公司指指点点。

这种做法当然引发本土员工的各种抵抗，但任正非的态度很坚决：谁要是抵触改革，就得离开华为！有干部因此还被降级。

他甚至还用很政治化的话语进行如下阐述：决心要穿一双美国鞋，那我们就不能摇摆，如果我们今天摇摆这样，明天摇摆那样，我们将会一事无成。所以要坚定不移的向IBM学，集中精力向IBM学，不摇摆。

为了获得IBM总部的重视，他不仅将华为的采购服务和业务软件全部换成IBM的，甚至还腾出半层写字楼，将其装修成美式风格，咖啡机、冰箱、微波炉一应俱全，连厕所也从蹲位换成马桶。确保外籍顾问无论在吃喝拉撒都能享受宾至如归的待遇。

就这样，在这些外籍人士的“殖民统治”下，华为的产品研发的总周期降低了50%左右，并将这套外国先进的管理制度迅速推广到公司的其他部门。

到了2003年，华为基本上100%的项目都采用了IBM的研发体系。

不止产品研发体系，公司的其他方面的制度和管理，全都得到了外籍顾问的全面革新，正如前面说的那样：

华为的产品研发体系是IBM设计的，人力资源体系是Hay Group设计的，组织架构是Mercer设计的，财务体系是普华永道设计的，销售体系是埃森哲设计的，供应链体系又是IBM设计的...

这些体系和制度的革新，奠定了华为日后腾飞的基础。这些才是华为战无不胜的关键所在，其次才是所谓的技术大神和加班文化。

或许，我们再看看另外一家公司，百度。

百度跟华为一样，也有不少技术大牛，其技术实力在BAT三家中是最强的，同样也有着强大的加班文化。

但百度因为内部的存在各种管理问题，百度已经从当年的BAT之首完全掉队。

百度为此引进了美国华尔街背景的陆奇，陆奇对公司管理制度和业务进行大刀阔斧的现代化改革，公司在其上任的400多天里，股价上升了60%。

但当陆奇想进一步进行彻底的变革时，想将百度进一步国际化和规范化时，却遭到异常顽强的抵抗。

在此时，百度没有像当年华为那样，顶住压力将变革进行到底。而是选择适应“国情”、适应现状，让陆奇离开，也就告别了西式现代化的管理和制度。

如果，百度能像华为那样彻底进行变革，说不定能够变成像华为一样厉害的国际化公司，可惜历史不能假设。

但是资本市场很快给出了反应，陆奇走后，百度股价立马下跌超过9%，市值蒸发近100亿美元。

同样是两家中国的科技企业，同样都有一定的技术力量和加班文化，但因为管理制度的不同，结果却千差万别。

华为本质上是一家披着中国外衣，但实际上是一家骨子里渗透着美式管理基因和文化基因的美国企业，是美国几家公司联手培养出来的优秀企业。

而百度的核心仍是渗透着中式传统文化和中式管理制度，尽管披了一层现代企业制度的外表。

很多人或许认为中国人的勤劳和智慧才是华为崛起的本色，那为什么同样是勤劳和智慧的中国人，却只产生了极少数几家在全球知名的品牌。而同样勤劳和严谨的德国人，却产生了8000多个全球知名品牌。

恐怕不止是勤劳和智慧那么简单，制度和管理才是关键。

或者借用一个科技公司老板的话说，华为的100名研发人员可以创造16亿元的产值。他们公司100名研发人员，可能创造不了1亿元的产值，而且他们之间的技术水平差距不大，其很多员工与华为员工是同门师兄弟，但为什么差别这么大，差别恐怕还是在制度和管理水平上。

所以，制度和管理才是最重要的原因。有时，我想，如果能将外国先进的制度和管理全面复制到中国来，会不会让中国更加厉害，但可惜不行。

因为华为可以将跟不上先进制度和管理的人员开除出公司，让适应公司先进制度和管理的人留下来。

但社会谈不上开除，无论怎样，那些跟不上先进制度和管理的人都在那里，也就没办法这样搞。

华为的胜利，本质上是IBM、Hay Group、Mercer、普华永道、埃森哲的胜利，是美式制度和管理的胜利...