“一体化”模式与钢铁制造业数字化转型

钢铁行业为制造业提供原材料，是制造业的基础。目前国内钢铁产能已达峰值，市场竞争加剧，去产能势在必行。本文意在以钢铁行业为蓝本，通过与全球一流钢铁制造业企业对标，探索出一条在数字化时代钢铁制造业企业转型升级路径！

摘要：制造业是全球主要经济体的物质基础，是国家实力的综合体现，是工业4.0的重要载体。钢铁行业为制造业提供原材料，是制造业的基础。目前国内钢铁产能已达峰值，市场竞争加剧，去产能势在必行，国际钢铁行业去产能过程曲折艰辛，为国内钢铁企业敲醒警钟。本文意在以钢铁行业为蓝本，通过与全球一流钢铁制造业企业对标，探索出一条在数字化时代钢铁制造业企业转型升级路径：即在“一体化”理念下，以建设“多基地协同，数字化管控”系统为载体，以构筑数字化体系为方法论，推动企业管理升级、模式创新和数字化转型，提升企业和员工的新型能力，以适应市场和时代的变化，应对好大周期波折，为下一步钢铁及制造业的转型升级、布局优化和体系重塑打好基础，缩短我国从制造产业链低端向高端迁移的过程。同时，还就产业链中小企业制造云平台应用、未来企业形态演进、产业新范式形成、量子理论推动万物互联 和产业互联网迭代构思等做了探讨。

前言

数据显示，在全球制造业中，北美国家制造业产值占17.7%，欧洲占17.2%，中国占27.2%，其余则集中在日本、印度、俄罗斯和韩国等国家和地区。

当前，制造业依然是各国的基础支撑，是实现工业化、解决人口就业的路径之一。纵观全球经济强国，大多都拥有相应的钢铁和制造业基础，“再工业化”与“制造业回归”也再次验证了制造业强国的涵义。

我国制造业有31个大类、179个中类和609个小类，产业门类齐全、体系完整，产业链配套能力全球领先。国内制造业企业总数超过400万家，其中规模以上的占10%，中小型企业的作用不容小觑。这些年，我国制造业稳步发展，但与先进国家相比，我国制造业的整体竞争力还有一定差距，在工业4.0时代来临之际，需要通过数字化转型，推动传统制造业加速升级，全方位提高企业技术、质量和服务水平。

钢铁行业属于重工业，为制造业提供基础原材料，具有工业化和规模化优势。这些年来，钢铁企业在转型升级过程中成效显著，其中一些经验值得国内制造业借鉴。

一、钢铁行业发展状况

(一)全球粗钢产量启示

全球粗钢年产量近19亿吨，中国占50% 。2022 年，全球重点钢铁国家和地区的粗钢产量分别为：中国10.13亿吨，印度1.25亿吨，日本8920万吨， 美国8070万吨，俄罗斯7150万吨，韩国6590万吨，德国3680万吨，巴西 3400万吨，意大利2160万吨，中国台湾2060 万吨，越南2000万吨，法国、西班牙、加拿大各1200万吨左右。

钢铁行业在经济发展中占据重要地位，从全球各主要经济体的钢产量占比，可一窥其经济形态、制造业状况和产业化布局，一些发展中国家(如印度、巴西、越南)，其钢铁和制造业正呈现加速发展之势。

虽然欧洲已进入后工业化时代，但考虑到人口基数等问题，目前的粗钢产量占比实际上并不低，钢铁制造业在各国经济中依然占据较高的地位。自从德国提出“工业4.0”概念、美国提出“工业互联网”目标后，各国对制造业的重视程度再度提升，而拥有钢铁、制造业基础的国家一旦与数字化、互联网和智能化融合，会迸发出更大的活力，由此将进一步拉大国家和地区间的差距。

1970’S，欧美日韩等发达国家的粗钢产量陆续达到峰值。历经数十年的大浪淘沙，存活下来的钢铁企业大多通过产业整合、技术创新和转型升级等方式迭代进化，各经济体内部的产业结构、产业链关系等也得以优化。研究世界一流钢铁企业的发展路径和优秀制造业企业的经验模式，可帮助国内钢铁制造业在转型升级中找到方法和路径，避免走弯路。

(二)国际钢铁行业整合方式

在钢铁产能从峰值回落的过程中，各国钢铁行业都不约而同地走向了兼并重组、专业互补、转型升级之路，通过强强联合提升产业集中度，优化布局、模式和结构，逐步淘汰落后的产品、技术和产能。

1. 美国钢铁行业

美国钢铁界历经两次大范围兼并重组，形成数家垄断企业。其中，美国钢铁公司通过收购卡内基钢铁公司、联邦钢铁、国家钢铁等177个生产厂、42 个铁矿公司，成为全球钢铁巨头，产量曾一度占美国钢铁总产量的65%。其他钢企扩张速度加快，美国钢铁行业集中度在1960-2000年不断下行。随着美国用钢需求下行，钢铁企业大量破产，纽柯公司利用短流程低成本优势加快收购，逐渐成为美国钢铁龙 头企业。

2. 欧洲钢铁行业

欧洲钢铁企业则秉承“价值优先于产量”的战略整合思想，并购和重组围绕企业核心技术等进行，以确保企业核心竞争力的提高。通过剥离非核心业务，让企业朝高精端产品方向发展。同时延伸钢铁产业链，确保产品直接销售，钢厂技术人员与下游用户共同进行技术开发，为客户提供个性化解决方案及综合性服。

3. 日本钢铁行业

日本各钢铁企业采用“柔性联盟”， 加强资本联合，共同开辟市场，扩大资源的钢铁发展战略。在产业链上游，日本钢铁行业注重对原燃料等资源的掌控，控股巴西铁矿石，参股澳大利亚矿山，开拓非洲铁矿石市场；在下游，进军新兴国家市场，通过与下游用户合作，尤其是日资企业的合作，确立对下游用户良好的产品供应机 制，在中国、印度、东南亚等均有布局。

4. 俄罗斯钢铁行业

2004年后，俄罗斯钢铁行业重新崛起。俄罗斯政府积极推动国内钢铁企业间的并购重组，产业集中度不断提高，目前已形成谢维尔、耶弗拉兹、马格尼托哥尔斯克、新利佩茨克四家大型钢铁集团，他们的粗钢产量已占全国粗钢产量的80%。俄罗斯政府鼓励国内钢铁企业向海外扩张，以谢维尔、耶弗拉兹为主的钢铁企业在北美、欧洲和亚洲进行国际化布局。

总体来看，欧美日韩钢铁产能过剩历经数十年，给业界造成巨大冲击。去产能过程漫长而痛苦，市场竞争激烈，大批企业破产，波及社会稳定。现存的钢铁企业，大都通过外部整合、内部挖潜和变革创新等方式得以浴火重生。在此期间，一批优秀企业转变旧模式，引入新理念，运用新科技，拓展新业态，将数字化技术和信息系统等作为管理升级、运营优化和产业链延伸的工具，通过持续创新发展，在市场竞争中脱颖而出，成为全球卓越企业。

(三)世界一流钢厂发展路径

钢铁行业属于传统制造业，被称为“夕阳产业”，但管理学家詹姆斯·柯林斯在《基业长青》中指出：“公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系。很多实现跨越的公司从事的并非景气行业，有的甚至是处境很糟的行业。”

1．安赛乐米塔尔

安赛乐米塔尔集团是全球顶尖的钢铁制造商之一，钢铁年产量接近1亿吨，拥有先进的研发与技术以及丰富的原材料资源和强大的销售网络，业务覆盖新兴市场与成熟市场，其不锈钢产品占全球市场的26%，通过“循环化、规模化和多元化”创造价值。

安赛乐米塔尔设置战略管理委员会，重视在全球布局，认为全球化是确保其在钢铁行业周期性变化中长期发展的主要途 径。2002年，欧洲三大钢铁制造商——法国Usinor、卢森堡Arbed和西班牙Acera-lia，以换股方式合并，合并后成为安赛乐钢铁集团；2006年，又与米塔尔公司合并，组建安赛乐米塔尔集团；在中国，安赛乐米塔尔与湖南钢铁集团共同成立华菱安赛乐米塔尔汽车板有限公司(VAMA )；在印度，安赛乐米塔尔与日本新日铁合作经营印度西部最大的钢铁公司Essar Steel；在美国，安赛乐米塔尔与日本新日铁合作收购了蒂森克虏伯公司位于美国的Calvert钢厂。目前该公司已经在欧洲、亚洲、非洲和美洲等60多个国家保持自己的影响力，业务模式多样，为全球提供所有品种的钢材和服务，并在产业上下游同步扩展。

该公司在全球建立了十几个研究中心，通过加强研发、为用户提供解决方案等来支持企业未来发展，包括开发新的产业流程和优化当前产业流程，以降低成本，提高质量、效率和企业竞争力。

安赛乐米塔尔自2006年开始推行组织结构扁平化，优化流程和制度，使之更加适应时代的需要。同时合理人力资源配置，注重人才培养，为员工设计职业规划，倡导多元化文化，鼓励员工在包容的环境氛围中展现自己的才能和个性。

为适应数字化和工业4.0时代的需要，安赛乐米塔尔成立了数字委员会，推动企业和供应链的数字化进程；在生产基地建立数字卓越中心，使新技术更快地应用到实际生产过程中；将无人机应用于设备维护操作和能源利用情况追踪，以提高设备操作安全性和能源利用效率；利用大数据创建虚拟模型，以优化物理资产和制造过程；2021年，在其欧洲最大的钢铁生产基地附近建立数字实验室，将相关的供应商、制造商、高等院校、社会团体、科研机构以及当地的数字化企业聚合在一起，推动产业链数字化创新，加速安赛乐米塔尔公 司自身的数字化转型。

2．新日铁

新日铁从事钢铁、工程技术、化学、新材料、信息系统解决方案等事业，技术领先，管理集大成，是国际市场竞争力最强的钢铁企业之一，年产量 4100万吨。

新日铁历经三次整合：1970年，八幡、富士两家钢铁公司合并为新日铁；2002年，新日铁与住友金属、神户制钢形成战略联盟；2012年，新日铁与住友金属正式合并。这三次大范围合并，基本都发生在日本经济下行、钢铁行业不振、市场竞争激烈的背景下，合并主体都希望借助合并来提高协同效应，做到优势互补，提升市场竞争力。

在国际合作方面，新日铁与安赛乐米塔尔签订了全球战略合作协议，并与安赛乐米塔尔共同经营合资公司。在运营管理方面，新日铁独树一帜，将西方科学管理与东方人文哲学集大成，让精益化理念渗透到企业每个角落。新日铁倡导与社会共生，坚持自我变革，不断优化管理层次、改进管理体系，以增加机构的灵活性和适应性，提高运营效率。新日铁强调开发创新，以技术引领世界，企业具有强大的研发能力，其研发经费占当年营业利润的6%，产品技术领先。

新日铁紧跟新时代、追逐新科技，投入巨资开展数字化建设，利用数据分析创新运营流程和业务模式，推动管理升级，提高企业快速反应和精准决策的能力；借助AI和IOT等数字化技术，构建远程操作管理平台，实现生产制造的智能化，提升企业价值创造力，确保海内外同样的产品质量和服务水平；推进有助于迅速决策和彻底强化课题解决能力的对策；新日铁的信息系统解决方案，为其提供了更多的商业机会。

3．纽柯钢铁

纽柯钢铁公司是美国最大的钢铁生产商，年产钢材2500万吨。2008 年全球金融危机，钢铁行业大面积亏损，作为全球短流程钢厂的代表，纽柯钢铁以批判性思维、颠覆性策略和差异化手段，创新商业模式，先后收购了美国综合化服务最强的废钢回收加工企业(包括废旧汽车剪切中心) 、建筑钢材加工企业、国外精密铸造企业等，通过战略性收购完成了在产业链上下游一体化、行业综合服务方向的布局，分摊了市场风险，保证了原材料供应，拥有“保持产业中最低的生产成本”的优势，企业经营逐步从钢铁生产向钢材深加工等方面 转型。

纽柯钢铁除2009年亏损外，其他46年连续盈利，目前运营25家短流程钢厂，有近百家各类加工中心就近为农业、汽车、建筑业、能源、装备等行业提供产品和服务，有近百家网点回收废钢原材料，在钢材服务市场拥有多个细分品牌。

纽柯钢铁持续保持盈利，与其不断调整结构、适应环境变化密不可分。纽柯钢铁坚持低成本、高效运营的竞争战略和长期生存的经营理念，将深耕产业作为发展战略，从生产到加工再到服务，然后逐步向价值链高端延伸。在具体操作方面，纽柯钢铁采用了“三步走”：一是扩大钢铁主业，通过横向并购相关企业，使其产品最终涵盖板材、棒材、型钢和管材等主要钢铁品种；二是朝供应链上游拓展，收购了当地综合化服务最齐全的金属废料回收 公司(DJJ 公司) ，投资建设了直接还原铁厂，并与Encana Oil & Gas (USA) 签订天 然气长协，强化了上游原材料和能源的保障供应；三是向产业链下游延伸，通过收 购 Harris钢铁集团，成为北美最大的钢筋加工制造服务商；收购Skyline公司开拓钢板桩业务；收购ITC公司进入管材服务领 域等等。由此，纽柯钢铁通过把握战略机遇、 控制生产成本、打造差异化能力，初步完成了产业链的整体布局，形成了钢铁生产、钢材加工、原材料及能源“三足鼎立”业 务态势，打造出独特的核心竞争力。

4．塔塔钢铁

塔塔集团是印度最大的商业集团，采用多元化战略，涉足钢铁、汽车、咨询服务、电力公司、化工公司及通信公司等领域。其中，塔塔钢铁是塔塔集团旗下的一家支柱产业公司，年产能达2700万吨，为世界第六大钢铁公司， 业务遍及世界45个国家，是印度最先进的钢铁公司。

塔塔钢铁通过收购英国康力斯集团成为世界重要钢铁制造商，产量2800 万吨，业务遍及世界45个国家，拥有铁矿和煤矿，在原料和能源方面有竞争优势，经营成本低。塔塔钢铁与蒂森克虏伯合并其在欧洲业务，组建起仅次于安赛乐米塔尔的欧洲第二大钢铁企业。

塔塔集团历史上曾有80多家公司、300多家企业，各单位独立运营、各自为政，导致集团在各个领域的竞争力快速下降，塔塔钢铁一度陷入破产边缘。为此塔塔集团聘请了六家世界级咨询公司诊断企业，通过一系列措施“强化总部”：对内进行改革，增加集团持股比例，不断引入先进生产设备，十年间仅钢厂员工数量就减少了近40%，人均钢产量提高了近三倍；对外统一形象、统一品牌标志，按照国际标准管理企业、制造产品。

塔塔集团注重管理提升和数字技术，下属的塔塔咨询公司是印度最大的软件制造企业。由于在全面质量管理方面的杰出表现，印度塔塔钢铁于2008年获得了戴明奖，成为日本境外第一个被授予戴明奖的全球综合性钢铁企业。塔塔钢铁积极与社会团体、科研院所、上下游客户之间合作，通过智能技术、智能连接、智能服务，提高企业的运营速度、效率和服务质量；运用大数据分析来优化工艺和业务流程；建设数字化创新中心，利用数字孪生及AI手段试验新技术、开发新产品、创造新价值，加速企业数字化转型。

5. 蒂森克虏伯

蒂森克虏伯公司由蒂森公司和克虏伯公司合并而成，是德国重工业的缩影，是欧洲钢铁工业和机器制造业的代表，产品和业务涉及钢铁、汽车技术、机器制造、工程设计、电梯及贸易等。2020/2021财年，该公司56个国家的营业额达到340亿欧元。蒂森克虏伯重组后对主业进行了调整，将重点放在工农业机械设备的生产上，其钢铁在销售收入中所占比例只占30%左右。

蒂森克虏伯钢铁年产量1000万吨，以 “不断研发新产品”为理念，专注于高质量碳钢平板这一独具市场潜力的细分市场，高附加值产品占总量的80% 以上，经济技术指标居全球钢铁行业前列，是世界一流钢铁企业代表。蒂森克虏伯强调与用户进行利益捆绑和同步发展，其64%的业务份额为长期供货合同，90%的业务在老客户中完成。

蒂森克虏伯的技术创新体系由五个单元构成，研发部门按客户需求和产品类别划分。其中，第四创新单元是创新管理结构、流程和方法，第五创新单元是企业文化创新，包括管理创新和为技术人员提供更有创造力的空间。

蒂森克虏伯积极实践工业4.0理念，利用数字化和互联网，将现实世界和网络空间融合在一起，建设数字化3D工厂，让每件产品拥有自己的ID，融入其“网络物理系统”。在企业上下游之间，探索业务流程无边界衔接，构建数字化生态系统。

6. 浦项制铁

韩国浦项钢铁为韩国第七大企业，年产量4000万吨，国内市场占有率接近 40%，基本处于垄断地位，目前正在向多元化、综合企业方向转变。

浦项以改革和创新闻名，技术和管理理念先进，加上独特的地理优势， 经营出色，其卓越的经营能力在世界钢铁业界出类拔萃，五十多年没有出现过亏损。浦项公司凭借其在急剧变化的全球商业环境中的技 术竞争优势和先进的管理思想，被摩根士丹利评为“全球最具竞争力的钢铁制造商”。德国经济周刊评价浦项“日本这个实力雄厚的钢铁巨人，在全世界真正害怕的只有浦项制铁”。

浦项倡导“战略产品” 和“World Best，World First”产品，其战略产品定义为具有高利润高技术含量的差异化优质钢材产品。在职业教育和人才培养方面，浦项集团旗下的“浦项工业大学”，是目前韩国工科实力最强的大学之一，位列亚洲前十名。浦项的技术创新体系由技术管理委员会、技术战略委员会、浦项工业大学、产业技术研究院、浦项技术研究所、全球研发中心、海外研究机构以及其合作研发机构等部分组成，形成了泛浦项业务的产学研协同合作体系，对钢铁行业发展趋势、大宗原燃料走向、钢铁技术进行全过程研发。

浦项公司的组织变革和管理创新，为其带来了更大的活力。该公司主动将管理 模式升级为流程化管理，并在流程管理模式的持续改善中巩固现有优势、开展业务创新、加速迭代升级，不断提高经营规模、盈利水平和核心竞争力。

浦项集团持续进行数字化建设，其数字化管控系统已经从集团总部直接贯穿到生产车间，并且从2010年开始就在智能工厂建设方面进行了探索，从制造、资源和人员的三个层面综合优化，从根本上改善工业流程，使生产环境更友好、安全和可靠，同时借助智能系统帮助员工从单调、乏味、流程化的业务中解放出来，将主要精力用于创新和增值业务上。该公司对智能工厂的实践与德国工业4.0的战略描述比较接近，代表了时代发展方向。

(四)国内钢铁行业运行现状

1. 行业概况

过去四十年，中国钢铁业摆脱了传统观念的束缚，粗钢产能增长到12亿吨左右，粗钢产量已达峰值，行业开始调整。未来，国内钢铁行业将以环保、能耗和资源等政策手段，借助资本市场配置资源等工具，通过战略重组、转型升级和模式创新等加速整合，逐步构建“龙头牵引、骨干支撑、专业补充”的新型产业生态体系。

2. 市场环境

⑴地位弱势

钢铁行业身处产业中游，面临“两个市场，两种资源”的压力，产业上游具备资源和能源优势，下游受到消费市场的约束。近半个多世纪，钢铁的工艺技术没再实现革命性突破，产品成熟度高，在产业链中缺少“溢价”，企业经营常态是挣“加工费”，生存发展拼的是“能力”。

⑵动力减缓

国内经济历经数十年高速发展，资源、能源、环保等已经形成瓶颈，目前经济增速平稳回落，进入转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的关键期，城镇化率已居高位，社会进入老龄化阶段，供给侧产能过剩，需求侧动力递减。

⑶压力增加

数字化和工业4.0时代，新理念、新业态和新模式呼之欲出，钢铁行业面临新挑战，需要增加新型能力，才能应对瞬息万变的商业环境和技术颠覆。钢铁行业属于充分竞争行业，竞争对手来自世界各地，红海特征明显，尤其是在产能过剩的行业 大背景下，“优胜劣汰”压力更加突出。

⑷竞争升级

伴随着科技进步和竞争加剧，市场环 境变得越来越复杂，这种困境既来自产品技术的复杂性、客户需求的多变性和市场逻辑的不确定性，又有供应链和产业链断裂的危险性，促使企业间竞争方式也在从单体企业间的竞争演化为供应链与供应链、产业链与产业链间的竞争，竞争模式和竞争力度都超出了以往，迫使企业必须站在更高维度、动员全部要素并利用最新架构体系和技术工具予以应对，加速寻找新蓝海、探索新模式、开辟新航道，确保企业基业长青。

⑸时代驱动

科技革命、工业革命、管理革命叠加经济下行和产能过剩，钢铁企业面临行业和时代的双重冲击，需要应对大周期波折，调整企业自身在钢铁及制造业的转型升级、优化布局和体系重塑中的身份，避免在“两个市场，两种资源，两类理念”的竞争中被淘汰出局。

3．企业困境

⑴发展战略模糊

当前，工业化理论满足不了数字化时代需要，“存量思想”束缚着“增量规划”。在钢铁去产能和时代转变的双重压力下，一些企业不清晰“人在何处”“路在何方”，陷入何去何从的困局。

⑵经验主义盛行

短缺经济下的跳跃式发展，成就了一大批钢厂，也使一批企业产生了路径依赖，经营理念、管理方法和技术工具等逐渐与时代脱节，传统思维、经验主义和粗放式经营盛行，在企业运营发展方面往往“只见树木，不见森林”。

⑶风险意识不足

一些钢厂经营者身处周期性行业，对 “库存周期”“朱格拉周期”等认知比较深刻，但由于缺乏行业长期调整的经历，对欧美日韩等国数十年钢铁去产能的苦痛体会不深；没有真正理解国内城镇化已近尾声、人口老龄化出现、基础设施超前、后工业化时代来临所带来的社会变化的复杂性，以及钢铁产能过剩的长期性和艰巨性。

⑷思维方式陈旧

部分企业领导的思想还停留在工业化的“硬件思维”时代，进化升级的“软件思维” 不足，没能有效预见伴随着科技和工具的快速迭代，市场的商业逻辑已经发生改变，生产方式、经营理念和商业模式等都在快速转换中，用“马车思维”已经解决不了“汽车问题”，需要尽快从农业化思维、工业化思维过渡到数字化思维。

如果说“人生成果等于思维方式、热情和能力三者的乘积”，稻盛和夫指出：“最重要的是思维方式，因为能力和热情只有0分到100分，但是思考方式可以从负100分到正100分为止”，转变思维方式已经成为企业的当务之急。

⑸经营模式落伍

历经多年整合、演进和升级后，国内钢铁企业大多已具备大型集团企业形态，装备、工艺和技术等突飞猛进。但与全球一流钢铁企业相比，国内企业在运营管理 方面依然有差距，尤其是在文化理念和管理模式等方面，与先进企业还有相当的距 离，体现在大型企业的平均寿命方面：日本企业为58 年，欧美企业为40年，而中国企业只有10年左右，从中可以看出问题。管理的潜力无所不在，仅从质量管理一个角度，管理大师戴明就发现“企业85%以上的质量问题与管理不善有关”，一些企业因管理不善导致的损失往往占到企业成本的 20%。

原宝钢集团董事长黎明先生说：“现代化技术装备必须有与之相适应的现代化管理，为了创造世界一流的劳动生产率，必须有一流的企业管理”。如果企业在“经营理念、体制机制、管理手段和文化内涵” 等方面没有实质性提升，就无法适应先进 技术装备高效运行的需要，也无法适应市 场竞争环境中现代化大企业的发展需要。管理现代化可以弥补生产工艺和技术装备的缺陷，而生产现代化则会受到落后管理的束缚，企业的生产运营只有建立在现代化管理与数字化支撑的基础上，才能全面提高效率和效益。为此，当年宝钢在引进先进技术装备的同时，也引进了先进的管理思想和操作流程。

目前一些钢铁企业正被“管理落伍”“模式陈旧”以及“集而不团”等问题所困扰，主要表现为五点：

一是大企业病，内部管理越来越复杂。公司业务的多元化、生产经营区域的分散化，让企业管理层级不断增加，组织结构日益复杂，运营环境持续恶化。

二是本位主义和部门墙，沟通成本增加，协同能力降低。各职能和专业单位采用条块化管理模式，“分工”有余而“协同”不足，管理孤岛无时不在，侵蚀企业运营效率。

三是人治现象普遍，距离时代越来越远。企业长期沉浸在野蛮生长状态，管理靠经验和会议维持，人治多于法治，生存决策靠少数关键人物拍脑袋，企业始终处于“成也萧何，败也萧何”的危险状态。这种传统管理模式的缺陷在经济上行、行业发展时被遮掩，但在产能过剩、科技进步的当下，已经不适应形势发展需要。随着上一代人的逐渐离去，新一代员工身上的忠诚度和执行力逐渐衰退，“富不过三代”成为咒语。

四是理念工具落后。企业管理方法、管理手段过时，现代化工具短缺，数字化 系统建设程度较低，与行业形势以及时代发展不匹配。比如在管理模式方面，“人治”现象普遍，而“人治”是农耕文化产物，适用于人口流动性小、彼此知根知底、可用感情来维系、用人治来治理的组织中，但社会化、现代化大生产决定了企业规模 空前，“人治”难以有效匹配资源和维持生产关系。

五是遭遇小企业联合挑战，大企业传统优势被削弱。中小企业的交易成本、协作成本、管理费用很低，数字化和互联网 能让中小企业连接在一起，协作能力大幅度提升，由此不但获得了更大的市场空间，同时更具灵活性，大型企业的传统优势正在被中小企业的联合行为所淹没。

“欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意” ——国内钢铁企业欲与世界一流企业比肩，首先需要通过管理创新来筑牢根基，然后再寻求突破。

4．发展诉求

企业不识变、不应变、不求变，就会陷入战略被动，错失发展机遇，甚至错过整整一个时代。面对各种压力，一些钢铁企业通过调整产品结构、提高装备水平、开展技术创新、降低成本费用等传统方式进行应对。但更多企业开始瞄准世界一流企业，希望通过借鉴先进经验，引入先进理念，利用现代化工具，提升核心竞争力，借助转型升级，找到方法模式，为行业未来竞合做好准备。

(五)国内钢铁企业升级方法

“前事之不忘，后事之师也。是以君子为国，观之上古，验之当世，参之人事，察盛衰之理，审权势之宜，去就有序，变化因时，故旷日长久而社稷 安 矣(贾谊) ”—— 企业认知进化的能力、效率的边界和文化伦理的边界，决定了企业生存和发展的空间。科技革命推动工业革命出现，科技革命和工业革命倒逼出管理革命。数字化、互联网和工业4.0时代，工业领域面临巨变，管理理论、模式方法等都在寻求突破，为此，小米总裁雷军提示企业家：“永远不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰”。

1. 经营哲学

⑴登高望远

“会当凌绝顶，一览众山小”。在钢铁产能过剩、需求长期递减、产业结构调整、经济转型的过程中，又恰逢数字化和工业4.0时代来临、市场、科技、产业和社会性因素交织在一起，企业风险与机遇倍增，需要企业家登高望远，站在更高维度去寻求生机，增加“看见未来的能力”，避免战略方向迷失。

⑵哲学思辨

企业发展需要解决速度、效率和效益问题，但这只是表象。企业的根本宗旨永远围绕着“我是谁，从哪里来，到哪里去” 展开，由此才能洞悉本质、辨明方向、确定目标、优选路径。数字化、互联网时代，经济和社会加速转化，不确定性空前增加，这对企业家的素质和能力提出了更高要求，管理大师彼得 · 圣吉为此指出：“未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快”。

当前，企业正处于市场化、科技和社会变革的十字路口，何去何从成为战略性问题，决定着企业命运。陈澹然先生说：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”，特别是在千帆竞发、万壑争流的数字化时代，“即使最强大的企业，如果不面向未来采取行动的话，也会陷入困境(彼得·德鲁克) ”，而企业间竞争的杀手锏是“领先一步”，即对于一个企业而言，不在于你做了什么，重要的是比竞争对手多做了什么、构筑了什么样的新型能力、选择了什么样的方法路径。

钢铁企业没有退路。托马斯·西贝尔在《认识数字化转型》一书中，将当前钢铁行业的痛点击中：“诚如间断平衡理论所述，生物的进化并非持续进行，而是由一系列突发的进化性变革推进的。我们也正在见证一场进化性变革的爆发——一大批公司被淘汰，新一批公司开始茁壮成长。大繁荣总是伴随着大灭绝同时出现，而数字化转型正是推动这场商业革命的原因”。管理大师彼得 · 德鲁克也在《21世纪的管理挑战》中明确指出：“变革”是21世纪最大的挑战，是当前企业面临的“关键性的、决定性的、生死攸关”的重大问题。

“逆水行舟，不进则退”。尽管“恐龙家族”天下无敌，最终也因“进化太慢” 招致灭绝；无论“泰坦尼克”多么坚固，照样会被“时代冰山”撞击沉没。

⑶突破因果

与生物一样，企业、产品、技术、组织、管理模式和商业模式等都是阶段性产物，都有生命周期。在数字化大背景下，企业生产方式、管理模式、人机关系和商业逻辑都面临突破，企业领航人需要“跳出三界外”，摆脱传统逻辑陷阱和旧有路径依赖，根据第一性原理，从零开始重新解构和组合要素，将人财物产供销、供应链、产业链等与数字世界关联到一起，由此找到目标、方法和路径，化不可能为可能，在变幻莫测的市场环境中应对新变化、挖构建新模式、拓展新空间，解决划时代的难题，通过“变革创新”来延长企业的成长曲线 和生命周期。而持续创新以及创新组合是企业永久的核心竞争力，包括技术创新、管理创新和模式创新，数字化转型则为变革创新提供了永久动力。

2. 升级方向

⑴进化思维

过去，企业面对的是传统的、确定性的市场，按照传统的思维方式、工作方式 和决策方式运营操作，一般不会出错。当前，企业面临的环境日益复杂，不确定越来越高，在这种高度不确定性的环境中，常态化的低频决策机制适应不了突发事件中的高频决策需求，而基于确定性的思维模式、运营模式和组织行为惯性，失误将不可避免。企业要摆脱困境，必须进行数字化转型。据埃森哲调查，89%的行业和企业数字化转型都迫在眉睫，而世界观意味着方法论。

数字是最精准、简洁的符号和展现形式，数据中隐藏着事物的逻辑、规律和趋势，数字是万事万物的共同语言。人类发展史也是人类描述世界方式不断进化的过程，数字化的本质就是人类正在尝试用数字和数学来更精准地定义、量化和演绎世界，用数字和数学来分析万事万物，事物赋予了数字内涵便拥有了生命力。在企业管理方面，彼得·德鲁克认为“你不能衡量它，就不能管理它”，这也从管理学方面赋予数字化转型更多的内涵。

⑵转型升级

互联网大幅度降低了资金、技术和劳动力等生产要素信息交换的不对称程度，提升了资源要素的流动效率，颠覆性地破了企业边界、产业边界和区域疆界，逐渐改变了传统的生产方式和生活方式。在新一轮全球变局中，基于数字化和互联网发展起来的新技术，将更进一步主导经济转型、行业升级和商业模式的快速迭代，成为业界重构升级的最重要动力。

联合国教科文组织定义数字化既是一个技术的进程，又是一个社会的进程，它要求在产品或服务的生产过程中实现管理 流程、组织机构、生产技能以及生产工具的变革。数字化背后是一场“范式”革命，而“范式”就是一个时代的世界观、价值观和方法论。

企业未来面临三个基本问题：差异性更大的定制化服务、规模更小的生产批量、难以预知的供应链变更和中断。核心就是企业如何面对不确定性做出“提前预警、快速反应、精准决策、协同应对”，而这正是数字化转型的本质和逻辑起点。

针对传统的中庸文化，麦肯锡告诫：“数字化转型并不是靠碰运气取胜的游戏，它要求在不确定性中做出高瞻远瞩和大胆的决定，以此重塑公司，而不仅仅是改善现状”。

⑶推升认知

数字化转型面对的是系统化需求与碎片化供给、企业全局与局部个体、自给自足与内外兼修、传统的工业化思维与现代的数字化思维之间的矛盾。数字化转型是一场革命，只有深刻认识不确定性以及为解决不确定性所需要的大数据和基本逻 辑，才能深刻理解数字化转型的本质。不确定性源于信息约束条件下人们有限的认知能力，应对不确定性，是一种挑战。未来企业必须在数据和算法定义的世界中，以数据的自动流动化解复杂系统的不确定性，优化资源配置效率，构建企业新型竞争优势。

⑷提高效能

目前钢铁行业已进入微利时代，大批企业将长期在盈亏边缘徘徊。在极致成本的追逐中，企业的局部精益化已趋近上限，但整体协同效能却有待挖掘。企业间竞争的本质是资源配置效率和决策速度的竞争，数字可以精准描述事物和运动，便于计算机认知；数据是可以反复使用的资源，是有价值的公司资产、重要的经济投入和新型商业模式的基石。作为一种新型生产要素，数据的叠加效应、倍增效应正在快速释放，用数字分析事物更加精准、决策更加高效、效能更容易挖掘。

⑸抢占先机

在产能长期过剩的大背景下，企业需要从“规模”向“效率”转型，从“体力” 向“能力”升级，而数字化建设，能赋企业和个人“新型能力”和“高维认知”。因此，企业的发展战略、未来布局、运营体系、管理方式、商业模式和变革创新等各方面， 只有建立在数字化转型的基础上，才能更有效率并长期保持下去。数据不但可以帮助企业做出精准决策，还能为业务协同和运营管理赋能，对竞争者实行“降维”打击，甚至带来颠覆性变革，所以托夫勒在《第三次浪潮》中说：“谁掌握了信息(数据)，谁就拥有了网络，谁就拥有了世界”。

3. 方法路径

⑴管理升级

任正非认为“企业未来的竞争是管理的竞争，我们要在管理上与竞争对手拉开差距。而管理就是要把框架搭起来，从宏观管理走向微观管理”，赫伯特·西蒙认为“管理就是制定决策，管理过程就是决策过程，管理的核心是决策”，决策需要速度、逻辑和精准，更需要大数据支持。

数字化提高了生产力，改变着生产关 系，引发生产范式和生产要素的变革，这给企业管理变革、运营升级和模式创新提供了机遇。现代化工业需要现代化的管理，而管理的重点是人，需要用制度来规范人性，数字化技术能够提高企业的管理能力，把人的干扰抑制到最低。通过构建先进高效的数字化管理体系、运营体系 IT支撑体系，将“科层制管理”带来的“分工过细环节冗长、部门壁垒、各自为政、分工有余、协同不足”的缺陷，通过“流程化管控、 网络化联通、敏捷化运营、数字化决策” 予以弥补；将管理模式从“职能型，垂直管理，以企业为中心”向“流程型，水平管理，以用户为导向”转变；将“有边界、封闭型”的金字塔型组织形态向“无边界、开放型”的扁平化组织形态方向转化。提升企业和个人的新型能力，帮助企业从“人治(经验管理) ”“法治(科学治理) ” 到“数治(现代化管理) ”的迭代升级，从而实现企业“治理体系”和“治理能力” 的现代化。

⑵互联互通

企业内要素以及与外部世界的连接、交互和匹配能力，是企业价值创造能力的 综合体现，数字化和互联网成为新型资源配置的方式和工具，数字化平台的连接能力强、波及范围广、运营效率高，拥有强大的网络渠道和效应，能够创造出前所未有的新功能、新模式和新价值。数字化转型就是用数字化的手段重塑企业运营体系， 通过对“人、机、料、法、环”的互联互通，以数据的自动流动，来化解市场复杂系统的不确定性，优化资源配置效率，推动产 业整合，构筑新型能力，为用户创造更高的价值，是传统企业转型升级的方法论。

⑶变革创新

经济是个复杂的信息处理系统，经济增长表现为信息处理能力的提高，而传统经济是以人脑作为主要信息处理方式的经济形态，数字经济是以计算机作为主要信 息处理方式的经济形态。基于计算机超级的运算能力、存储能力和不间断的自学习能力，决定了现行的以“人脑”为运营和决策方式的传统经济模式必然让位给以“电脑”为决策方式的数字经济模式。

数字化转型的实质就是在数字化时代，企业、产业、经济和社会各层面，借助数字化来进行变革和创新。数字化系统是新时代的工具，也是评判企业管理水平高低的重要标准。当传统企业通过管理升级、模式创新和系统建设实现了组织扁平化、管理流程化、决策数字化后，便能够构建起全要素、全产业链、国际化的运营体系和生态组织，实现业务赋能、管理赋能、员工赋能、生态赋能，由此具备与际同行竞争的能力，并催生新思路、新模式和新机遇。

⑷实施路径

工欲善其事，必先利其器。数字化属于变革创新，系统建设是企业数字化转型的载体和方法论，包含着流程再造、组织变革、管理升级和模式创新，工艺技术类 创新也需要数字化工具做支撑。企业可借助IT系统建设之机，开展管理升级，通过流程优化、组织扁平化、制度标准化等措施重构管理架构和运营体系，打造企业和个人新型能力，储备升级新动能，为数字化转型筑牢地基。

在数字化建设方面，可分三步走：第一步实现企业数字化，达到“流程再造、管理升级、提高劳效、精准决策”的目的；第二步实现供应链数字化，联通供应商和市场用户，在业务协同的基础上对业务模式创新，为客商提供增值服务；第三步探索产业链数字化，借助产业互联网平台，打通全产业链、全要素、全价值链，利用产业大数据，尝试商业模式创新，实现“一切业务数字化，一切数字业务化”，在“做优存量”的基础上，挖掘新业态、拓展新领域、创建新体系、寻找新商机，从而“做大增量”。

系统建设承载着管理升级和数字化转型的内涵，属于系统性工程、全局性升级，目的就是在“一体化”和“标准化”的基础上，消除管理孤岛，实现互联互通，提高协同效率，提高企业和员工的“新型能力”，为企业转型升级提供支撑性工具。

二、 “一体化”理念与转型升级

企业的发展规划，必须有与之匹配的管理模式和思维方式，否则就有可能走错方向，即便走对了方向，也可能速度太慢、抑或停滞不前。

(一)“一体化”理念的产生

1. “一体化”理念的提出

钢铁产能过剩的出现，迫使旧的理论体系和管理模式寻求突破。为此一批钢铁专家探索转型升级，最终就企业运营和系统建设中的共性问题，提出了一个核心(产销一体化)、“六大要素”(产、供、销、人、财、 物)和“十二字方针”(产销一体、管控衔接、 三流同步) ，“产销一体化、业财一体化、管控一体化”的“一体化”理念逐渐形成。

2. “十二字方针”的实质

所谓“产销一体” 是指企业要以市场和产品为核心，快速响应市场和用户需求，实行产销一体化的运作模式；“管控衔接” 是指企业要将管理与控制相衔接，保证过程数据不落地，确保稳定地生产出高质量产品，实现计划与执行的高效运作；“三流同步”则要求企业的财务与业务保持一致，实现“实物流、信息流、资金流”三流同步，以此提高财务对业务的管控和指导能力。即通过“一体化”模式贯穿企业全流程价值链，优化运营架构，拉通内部数据，提高决策速度，增强协同效益。

3. “一体化”理念的作用

“一体化”理念的提出，帮助企业站在更高的维度俯视产业，通过管理模式的转变，深度挖掘整体效能，重新分配要素资源，全面降低沟通成本，快速应对市场变化，重塑企业能力和边界。

随着认知的提升，“一体化”理念已经从企业基础管理扩展到整体运营，并逐渐向供应链和产业链层面延伸。数字化技术和计算机系统就像人体的“中枢神经” 和“毛细血管”，将企业各部门、供应链各环节和产业链上下游等“器官”和“肢体”串联到一起，将“管结果”升级为“管过程”，将“走程序”转变为“抓异常”，并通过数字赋能激发出“牵一发而动全身” 的效应：组织更敏捷、资源更匹配、信息更畅通、反应更迅速、运行更高效、决策更精准，企业能力、经济效益和社会效率得到大幅度提升。

(二)“一体化”与“数字化”

当前，市场在变、用户在变、产品在 变、管理模式也在变，企业应对的主体可能是一个人、一台设备、一个企业，甚至涉及整个供应链和产业链。企业要想适应各要素间快速勾稽的变化，需要在理念、模式和方法等方面同步发力，构建“一体化” 管理体系和技术体系，实现上下贯穿、横向联通、信息共享，借助大数据为企业的快速决策、精准决策、科学决策提供依据。

IT技术的快速发展，为企业“一体化” 管控创造了机会。新一代数字化系统，不但可以帮助企业管结果，也可以穿透基层进行过程管理，甚至还能够精细化掌握各节点的实时动态反应。数字化技术还能够将“一体化”理念和模式固化到系统中，保证“一体化”思想在执行中不变形，为“产销一体化、业财一体化、管控一体化” 的实现提供保障。

(三)“一体化”与“个性化”

1. 矛盾的产生

互联网时代让“个性化”和“定制化” 有了市场，对“一体化”理念和模式构成 挑战，产生了“鱼与熊掌不可兼得”的矛盾。一是在企业管理方面，过多的“个性化管理”往往招致“管理孤岛”的出现，与行业标准化形成冲突，难以与产业链融为一体，运维成本较高；而过多的“定制化” 订单，又会增加企业成本，降低生产效率，与工业化生产逻辑形成背离。二是对用户而言，“定制化”满足了用户的个性化需求，但过分的“个性化”“定制化”意味着用户需要付出高昂代价，产品性价比就会有问题。

2. 问题的化解

工业化的实质就是标准化、自动化、规模化下的高效率和低成本，从而为用户提供更多物美价廉的商品。“一体化”的前提是标准化和规范化，是实现高效率的手段。

在企业管理方面，“一体化”与“个性化”的矛盾并不突出，依然遵循“二八原则”，即共性远远大于个性，因此对于 20% 的“个性化”管理，可在“一体化” 大原则下予以规范。说到底，就是“社会人性”趋同，“管理要素”一致，管理内涵必然“万变不离其宗”，这也为管理模 式的跨行业复制提供了保障。对此，彼得·德鲁克认为：“管理要解决的问题，共性部分占90% ”。

在市场营销方面，对于小批量、多批次、 “定制化”的产品订单，可以通过数字化手段“合并同类项”，并借助互联网手段汇聚成规模化的“通用型”订单，如此企业“一体化”与“定制化”就可以得以兼顾。

实际上，钢铁行业是为传统制造业提供基础原材料，其冶炼工艺、操作流程等具有百年积淀，其产品、设备、工艺、技术和流程等均已成熟，行业的共性部分远远超过企业间和企业内部的个性部分，即便个别因素有所差异，经过适度处理也能提炼成共性，这就为企业的标准化、一体化建设铺平了道路。

3. 科技的能力

需要关注的是，能等技术逐渐成熟，通过纵向集成将管理系统与控制系统彻底打通，使“流水线上的个性化定制”逐渐成为可能，未来“一体化”与“个性化” 将融合得越来越紧密，而应对这种工业4.0下的生产方式，需要匹配更高级的管理模式，对科技工具又提出了更高的要求。

三、"一体化"模式的应用

在钢铁产业发展过程中，国内钢铁企业的技术装备水平与世界先进水平的差距 逐步缩小，许多硬件已经接近甚至超越了国际钢铁同行。但在软件方面，包括经营理念、运营机制和管理方式等方面，国内钢铁企业与世界一流企业还有一定距离，这在一定程度上影响了先进装备的高效运行，难以满足现代企业发展以及全球化竞争的需要。为此，需要与全球一流企业对标，打造现代化管理体系和管理能力，成为国际化竞争者。作为全球一流钢铁企业的一 员，宝武钢铁集团(简称宝武集团)的理念和方法值得借鉴。

(一)企业定位

宝武集团定位于提供钢铁及先进材料综合解决方案和产业生态圈服务的高科技企业，以“三高两化”为战略路径，致力成为全球钢铁及先进材料业引领者和世界一流企业，将“精品+规模”的战略思想体现到具体实践中。

在产业布局方面，以钢铁为核心主业，围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链发展先进材料业、智慧服务业、资源环境业、产业园区业、产业金融业， 形成“一基五元” 战略产业格局。

(二)发展战略

公司注重战略的迭代升级，将“一体两翼”作为宝钢的发展战略，即打造以钢铁产业为“主体”，以绿色精品智慧制造与钢铁生态圈平台化服务为“两翼”。

通过整合资源发展信息科技、电子商务、交易平台、支付结算、金融服务和大数据分析等“两翼”业务，其中钢材加工配送中心、产业互联网平台“欧冶云商”、数字化与智能制造公司宝信软件、欧贝易购平台(工业品MRO类)是其重要组成部分。

(三)管理模式

在管控模式方面，公司定位于战略管控，构建起财务、人力、审计和协同办公等全集团穿透式统管控系统，将企业核心竞争力建立在现代化管理体系和运营能力上，以三层管控架构为基础，按照“专业化整合、平台化运营、生态化协同、市场化发展”的管理要求，进行“一总部多基地” (一体化)管理体系和管理能力建设。

在生产运营方面，公司坚持“集中一贯制”原则。所谓“集中”，是指纵向生产管理功能的高度集中，即企业的主要管理职能集中在公司，实行统一指挥、统一经营，生产单位只负责带好队伍、管好产以及跟踪国内外先进的技术信息。所谓 “一贯”是指前后工序的有机衔接，实现物流、业务流、资金流和信息流的融合，将质量、效率和效益结合到一起。“集中一贯制”实现了企业管理层级的扁平化以及面向业务流程的全过程管理，业务模式和生产方式的市场化转变促成了管理模式的现代化升级，使之更加适应当代工业化生产的需要，提高了资源配置效率。

在现场管理方面，“集中一贯制”模式需要具体的配套政策，为此公司推出了 “以作业长制为中心，以计划值管理为目标，以设备点检定修制为重点，以标准化作业为准绳，以自主管理为基础”的“五制配套”政策模式，在现场管理中依托“权力委让”“工序服从”“自我了结”“横向协作”和“专业搭接”的理念，提升了 现场执行力，业务模式、操作方式和管理模式实现了有机地统一，生产关系适应了生产力发展的需要。

(四)扩张方式

宝武集团采用“沿海沿江拓展”“专业化聚焦”和“区域化协同”相结合的扩张模式，提高了行业集中度，优化了企业布局，提高了资源配置效率，增强了核心竞争力。为适应规模扩张、管理复制、转型升级的需要，通过“一总部多基地”管控模式，将优秀的经营理念、管理模式和最佳业务实践迅速覆盖到新并购企业。

(五)数字化建设

宝武集团聚焦数智化战略，持续打造一张工业互联网，推进实践智慧制造 2.0 、“三跨融合”互联互通、打造极致效率。通过战略规划牵引，统筹规划并启动宝武集团钢铁工业大脑战略计划；围绕公司开疆拓土专业化整合，全面推进集团运营共享系统全覆盖，提升穿透式监督治理能级。

在数字化系统建设方面，公司经历了从以生产为中心、以财务为中心，逐渐过渡到以用户为中心。早在2005年，宝钢强势推进“一体化”管理，建成并持续优化公司的“一体化”经营管理系统，实现了跨地域、多基地经营管理的目标，提升了企业和员工能力。

“四个一律”(操作室一律集中；操作岗位一律机器人；运维一律远程；服务 环节一律上线)的执行和先进工具的配备，使各个基地智慧制造加速，智慧制造体系 逐渐完善，大数据服务能力、工业互联网 体系架构逐渐成型。同时， “四个一律” 和“三个中心”(智慧中心，管控中心，集控中心) ，带来了扁平化组织、简洁化流程、便捷化服务、集约化效能，人均劳效、安全生产等都同步提升。在数字化驱动变革过程中，公司劳动效率提高了50%，生产运营成本下降9%，高端产品研发周期缩短了30%，制造能力指数提升了30%。

为应对同质化竞争，公司对外探索商业模式创新，其创建的产业互联网平台引领产业链转型，进入资本市场；对内进行业务和管理模式创新，通过优化制造管理系统、提高敏捷制造能力，实现了“业务在系统中协同，流程在系统中贯通；操作在系统中规范，信息在系统中共享；权责在系统中管控，知识在系统中传承。”

四、 台塑模式与集中管理

制造业是全球主要经济体的物质基础，是一个国家实力的综合体现，是工业4.0的重要载体。全球优秀制造业企业有很多，其中台塑集团的发展模式对企业 升级具有示范意义，其创始人王永庆先生 集“欧美现代管理科学、日本精益化运营 与东方人文哲学”之大成，内化为管理思 想、理念和方法论，为企业永续经营相 互勾稽出路径。即稳固根基、施惠产业、持续改善、平和社会，并以制度化规矩、轨道化形式和数字化手段将企业存续方略固化于计算机系统。

(一)管理思想：95%的业绩来自管理改善

中国台湾资源稀缺、人才不足、没有市场、难以形成世界级品牌，岛内基础 设施不足，决定了“工业4.0”的路途艰辛，因此把将实践“工业3.5”作为过渡目标和手段。台塑集团身处传统化工行业，面临环保政策等现实压力，运营环境更加不利，但却在王永庆先生的带领下，在看似“不可抗拒”的规律下，探索出一 条企业运营治理的有效路径，不但完成了制度化管控、产业化整合和国际化布局，而且实现了六十年不亏损，创下全球企业经营奇迹。企业家是企业的核心要素、企业卓越的关键和稀缺性资源。王永庆先生认为“台塑95%的业绩来自管理的改善”。

(二)方法工具：计算机系统

台塑有数十万产业大军、遍布世界的工厂、喜欢通融的群体，运营管理困难，持续生存不易。王永庆先生认为“创业维艰，守成不易，但事在人为”。为应对时代的变迁，化解企业在“速度和质量、制度和人情”之间的矛盾，王永庆先生指出“计算机化是企业追求合理化的必经过程，用计算机是一种需要，非用不可”。

(三)管理内涵：管理制度化、制 度表单化、表单信息化

台塑的竞争对手遍布全球，市场充分竞争，开源不易，必须节流。为此，台塑坚持成本领先策略、差异化策略和聚焦 策略(市场定位) ，通过合理化维持人与事的精简，通过单元成本分析将管理精益 化做到极致，保证产品成本在行业最低；通过“管”“办”分开，防范业务弊，通过异常管理，提升决策效率。

管理的关键在于制度和执行力，制度的核心在于合理化和切身感。台塑认为 “二流人+一流制度”等于“一流产品”，而“二流策略＋一流执行力”大于“一流策略＋三流执行力”。王永庆先生认为。若没有几十年来不断的追求合理化，今天大部分的事业部都要亏本。

人性上“都喜欢做好人”，管理上却要求必须经常做“坏人”，这种矛盾靠文化和制度解决不好，只有把规矩埋入流程、标准化为制度、定量化为计算机 程序、装进信息化系统，让计算机来帮助企业克服人性的弱点，堵住企业漏洞。台塑通过筑起“管理制度化、制度表单、表单信息化”篱笆，消融人情式变通，实行轨道化运营，断绝了后世系统性风险，使制度成为台塑真正的老板，使企业文化成为台塑永续经营的驱动力。

台塑的管理模式定义为“管理制度化，制度表单化，表单信息化”，制度优势体现在制度的合理化和标准化，便于“一体化”复制，执行力则取决于“异常跟催、稽核量化”。

(四) “一体化”实践：跨行业复制、 多元化运营、国际化布局

人性趋同，管理模式万变不离其宗。台塑将共性事物集中处理(行政集权)，个性业务专业解决(专业分权) ，在“一 体化”管控下实现了协同共享、分工有序。然后将成功的管理模式跨行业复制到石化、教育、钢铁、能源和医疗行业，改变了台湾地区医疗体系的管理体制。

在数字化系统的支撑下，台塑通过“客户管理”来培育下游企业的购买力， 利用成本优势为用户提供物美价廉的产品，增强下游企业的竞争力，提高行业门槛，完成了对产业链的垂直整合、国际化和多元化布局，从而改变了石化行业的全球格局，改写了台湾经济发展历史，成为“以一个单体企业，整合成一个产业；以一个单体产业，彻底改变了一个地区工 业”的经典案例。

(五)文化理念：勤劳朴实、止于 至善、永续经营、奉献社会

好产品出自好管理，好管理出自好公司，好公司出自好理念。台塑“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会” 的文化理念，以及“细节＋态度”(追根究柢：魔鬼藏在细节里) 的管理内涵，为台塑的管理改善和持续提升打下了基础。台塑长期经营在于文化驱动，而改变要从文化做起。

台积电董事长张忠谋说“一个公司或企业，若以技术来竞争，大概只有一年的领先；以策略来竞争，大概有十年的优势；想要有三十年的好光景，非得靠企业文化不可”。台塑在王永庆先生“追根究柢、止于至善(点点滴滴) ”的人文理念引领下，靠“一体化”管理、数字化运营，实现了“无为而治”，并转化为台塑路径，实践了永续经营。“永续”既来自“行业的选择”，更取决于“组织的设计”。

(六)台塑效应与中小企业

1. 台塑模式效应

台塑模式也被应用到中小企业。台湾企业中有80%是中小企业，难以独自应对全球性挑战，通过制定产业政策如建设工业研究院，引导产学研“一体化”，帮助中小企业在立足“管理精益化”的同时，解决科技研发、产业走向和企业转型升级等瓶颈问题，为企业壮大提供了环境土壤和形势便利。

2. 隐形冠军历程

台湾的产业特点是把小企业做精做专，“专注极致，重视品质”是台湾隐形 冠军成功的主要原因。台湾一大批卓越企业通过自由竞争激活市场，借助专业化分工进入全球供应链，将诚信、专业、创新、 变革、精进、格局作为企业核心价值观，融合欧美和日本的经验，形成别具一格的优质管理，通过“原团队换脑袋”，逐渐走出了“模仿到创新”“单一到整合”“分散到全球运筹”“成本竞争到差异化竞争”“弹性生产到定制化”的升级路线，形成了产业链分工完善的世界代工企业集群， 一批全球制造业隐形冠军(台积电、鸿海精密等)。其中，友嘉集团按照“三七哲学投资”原则，通过企业并购实现了“买人才，买品牌，买通道，买互补性公司”，快速壮大。

3. 卓越企业特质

台湾的卓越企业具备八大特质：一是拼诚信，坚持企业信用至上；二是拼苦干，领导干部亲力亲为；三是拼创新，通过科技创新、管理创新来持续提升；四是拼格局，认为世界级的成功，都是从强烈的想象力开始；五是拼效率，每一分钱都斤斤计较，考究细节；六是拼细节，将细节问题优化，形成标准化模板，然后进行模式复制；七是拼改革，企业经营如履薄冰，永不自满；八是拼信息，让ICT技术更有效地匹配资源。

4. 大小公司差异

在台湾中小企业眼中，传统大型企业面临五大障碍。一是不尊重市场规律，决策不透明，不符合发展需求；二是金字 塔型架构，组织扁平化困难；三是资源错 配，部门间发展不均衡；四是执行力太低；五是人浮于事。

企业改变需要从文化做起，好的文化是向上的动力。卓越企业的文化塑造， 就是通过文化将企业内化的修养，表现在企业外在的形象。文化不能造假，就像一个人的气质与身份地位必然相配是同一个道理。

台塑模式已经得到了各行各业的普遍认同，“一体化”管理在制造业中存在 着普适性。科学技术可以帮助企业在更高时空维度占有市场、获取资源，实现跳跃式发展，唯独管理不能建在沙漠上，需要通过长期积淀、持续变革并借助先进经验和现代化工具来逐步提升，难以实现弯道超车。国内许多企业做到了“比较管理”“目标管理”，却始终难以实现台塑的“异常管理”。

五、企业变革与管理创新

现代管理学之父彼得·德鲁克曾指出：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然沿用过去的思维逻辑做事”。这为企业转型升级的迫切性增加了诠释。

当前，大数据、互联网、云计算和移动通讯等科技的进步，提升了社会生产力，改变了生产关系，缩短了空间距离，完善了哲学逻辑，加上产业结构的调整，促使人的思维模式、行为方式、社会逻辑 以及企业边界能力和商业形态等加速转 化，实质是在大环境已经彻底变化的当代，传统的方式方法已不足以解决困局，企业只有通过变革创新才能生存下去。对 那些积重难返的企业，未来会发现：打败企业的不是竞争对手，而是这个时代；打败自己的不是先进工具，而是自己的思维惯性。

欲谋新布局，先建新体系。在数字化和工业4.0时代，生产力提高，生产关系改变，驱使企业内外的合作模式和竞争方式发生转变，要求企业的管理模式、业务模式和商业模式等必须适应新的生产关系。因此，需要通过管理革命，构建新体系(管理体系、运营体系和生态体系)，配备新工具，创造新模式，从而提高新能力、扩展新边界、寻找新业态、挖掘新价值，保障企业长期经营下去。

企业的发展规划，必须有与之匹配的管理模式和思维方式，否则就有可能走错方向，即便走对了方向，也可能速度太慢、抑或停滞不前。企业变革、管理创新和数字化建设就是为适应市场和时代的进化，主动营造新型“基础设施”，借助大数据、计算机和互联网，为企业和产业链建设“高铁”和“高速公路”，通过“能力提升”去优化“存量”，通过“模式创新”来创造“增量”。

(一) 管理创新属于“第一生产力”

生于忧患，死于安乐，变革创新是企业永恒的主题。管理的要素包括管理思想、管理方法和管理工具。管理具有明显的时代性，企业的管理思想、管理方法和管理工具都必须与时俱进，组织、制度和流程也必须与时代和工具相匹配。所谓基础不牢，地动山摇，想成为一家百年企业，基础管理成为重中之重。企业发展需要创新，创新包括科技创新、管理创新和模式创新，其中科技创新包括科学创新和技术创新两部分，而管理学属于社会科学范畴，由此管理创新也属于科技创新，也是第一生产力，其模式和成效能够惠及全人类(如丰田管理) 。管理赋予人类最突出的贡献就是在二十世纪，管理创新让制造业里的劳动生产率提高了50倍之多。

工业革命后百年管理学发展历史，都体现在“哲学体系—科学方法—具体实践”的迭代升华中，泰勒制、福特制、丰田制给全人类创造出无穷的价值。由“2S管理”起步、“丰田模式”推动、知识学界提炼的精益管理，历经四十年，促成了全球第三次管理革命，让企业的管理视角从组织内部转向组织外部，培植出丰田汽车、新日铁、台塑、浦项、宝钢等一批世界一流企业，这些企业又将精益理 念融入制度，嵌进流程，植入数字化系统中。从“2S管理”创新到“12S管理”、从“精益生产”拓展到“精益文化”、从“经验化操作”上升到“数字化治理”的递进中，法治取代了人治、现代取代了传统、动态取代了静态、效能取代了效率，企业在不断进化中完成了升级、创新和转型。

彼得·德鲁克认为21世纪是一个“人脑+电脑”的社会，管理创新的重点为 增加“知识工作”和“知识工作者”的生产率，而“创新本身就是创造了资源”。企业数字化转型，能带来管理升级、模式变革和数字化生产力，推动企业的生产方式、管理模式、组织形态、服务方式、产品功能等发生根本性变化，激发出巨大效 率、效益、决策力和商业机会，其模式和效能不亚于科技创新。而一家企业的数字化水平就是该企业管理水平的综合体现。

(二)“一体化”管理的价值

行政权力思维下的科层制对管理层级的理解是“上位决策，下位执行”，认 为各层级的存在是为了落实上级的决定和命令，将决策转化为行动。但现代化管 理的目的，是支撑企业的价值创造流程，企业必须从行政化的官僚体系或科层制中解脱出来，按照价值创造流程配置管理资源，使管理体系的各个阶层围绕价值创 造流程展开运作。自上而下的行政化体 系，一定会被自下而上的管理化体系所取代。“孤岛管理”是上述困局的因果，“一体化”管理的价值将在企业进化过程中逐渐体现出来。

数字化时代，不确定性增加，市场没有标准答案，要求企业必须实现快速反应、敏捷经营和精准决策。为此，企业管理模式需要从“孤岛式”的、科层制的各自为战，升级为“一体化”的、流程型的协同运营，借助“多基地协同，数字化管控”方式，将三个管理层次“纵向衔接、横向打通”，充分发挥各自的功能和职责，全面提升企业运营速度和效能。

(三) “多基地协同， 数字化管控” 模式的优势

钢铁企业的竞争对手遍布全球，大宗商品市场瞬息万变，必须以精准、快速和高效的手段统一应对。数字化既是运营思想，也是管理方法、生产工具，同时还是生产力。“一体化”理念下的数字化系统，能够最大限度保证数据的完整 性、准确性、一致性、唯一性和及时性，为企业运营管理提供现代化思想、方法和工具，保证企业的整体生命力。

“多基地协同，数字化管控”模式，是“一体化”理念与行业最佳业务实践结合的产物，是“一总部+多基地”模式的优化和升级，将制造业先进理念和钢铁 业务实践集于一身，实现了流程再造、组织扁平化、制度标准化和商业模式创新，突出业务协同、资源共享。它不但支持企业总部与各生产基地间跨地域、多组织、一体化运作，为企业经营管理者提供实时动态、精准有效、科学决策的工具，而且在资源、渠道、产品、技术、管理和模式等方面实现了集中管控、分合兼备、协同共享，将工业化、标准化内涵与数字化、互联网理念融为一体，推动企业整体效能的最大化。

1. 资源信息共享

公司统一将“资源上移， 服务下行”， 总部和各基地可以在协同共享的原则下，互不干扰地在数字化系统中开展各自类似业务。由于同处一个系统中，不同单位、组织和环节间可以按照受控制的权责共享企业和外围的信息资源，使企业的资源和市场有效匹配。

2. 业务集中管理

企业内部业务在同一个系统中实现，可以通过对信息系统内部资源配置的调整，实现相关业务的集中管控，经营集约化、价值最大化。

3. 管理快速复制

“一体化”下的组织架构具有更强的灵活性，可以自由组合和调整。通过系 统内组织代码的调整、帐套的调整、接口的扩充等，使系统具备快速支持新组织构建、旧组织拆分、新产线投入、新产品投放等管理和业务调整的需要，并在企业兼并、重组或机构调整后，能够迅速进行管 理覆盖、模式复制、业务整合和系统支持。

(1)基础管理精细化

企业总部与各基地间的业务体系，包括客户信息、供应商信息、物料信息、合同信息、设备信息、财务会计科目体系等，基础管理信息实现了一体化、标准化的规范管理，使企业内各类信息的上传和下达有了统一语言，交流更加顺畅，杜绝了信息传递过程中的人工干预，降低了沟通成本，提升了管理效率。

(2)运营体系标准化

企业总部、销售、采购及各基地管 理和业务流程的标准化，使总部与各基地之间、销售和采购与各基地的部门之间的业务界面实现一体化、标准化。企业体系的标准化，使得内部优秀管理模式、知识体系和最佳业务实践可以借助数字化工具，快速覆盖到新建和收购的单位中，帮助企业快速发展。

( 3 )运营过程透明化

整个生产经营活动全程可控可追溯，包括采购经营活动、生产经营活动以及 财务管理活动等。正是由于基础管理精细化、体系标准化、数字化系统的建立，使得企业总部对各基地、各板块的各类经营活动进行穿透式监督、监管、监控成为可能。

4. 运维服务敏捷

“一体化”所带来的标准化和规范化，消除了管理孤岛和信息孤岛， 使社会 化、集约化服务成为可能，服务外包可降低成本，带来运维便利。

5. 支持模式创新

“一体化”为企业与供应链、产业链间的互联互通提供了机会，能够生成更多层次高、范围广、维度多的产业大数据，使企业借助数据价值挖掘出更多的市场机遇，支持商业模式创新，并为产业数字化、数字产业化和数字经济提 供了基础支撑。

(四)企业“一体化”升级路径

“多基地协同，数字化管控”系统建设的实质就是管理升级和模式创新，将 “一体化”优势变成现实，是企业数字化转型的重要路径和方法论。

1．明确战略定位

数字化始于战略，面向未来。企业应该对未来发展战略有清晰的定位，然后 根据未来发展战略，明确发展目标，明确在数字化建设中“要什么”，制定出“看十年，想三年，做一年”的目标。避免出现方向性错误，给企业未来埋下隐患。

2．选择管理模式

管理模式决定着系统架构和技术路线。管理模式主要包括财务管控、战略管 控和运营管控三种方式。其中，财务管控是以资本运营作为总部的核心功能，不断搜集市场信息，进行符合投资回报目标的并购、出卖或转让；战略管控是指由企业 总部制定整体发展战略，通过对策略性、全局性业务进行管控来保证总部的发展 符合整体战略需要，通过合理授权提高下属业务单元的运作效率；运营管控是指总部对战略、财务、组织、人事、销售、采购、研发等领域进行全面控制，通过管理的直接介入影响公司的发展方向。

运营管控模式需要打通企业“战略-执行-反馈”的管理闭环，贯穿企业内部的信息传递通道，以数字化系统为支撑，使流程链上的各种信息予以透明化，业务上做到协同共享，帮助企业总部快速 准确地了解整体运营状况，及时发现重大风险并做出正确决策。“多基地协同，数字化管控”系统，让企业真正实现了“经营管控”，不但管结果，还能管过程。

不同管控模式对应不同的结构和目标，管控模式定位的关键在于正确把握控制和效率之间的平衡。

3．实施变革创新

我国将数字化的定义为由信息技术革命引发的产业革命与社会转型的产物 和过程。企业现代化需要在治理体系和治理能力现代化的基础上，实现变革创新和转型升级，而数字化转型能为业务 转型、管理升级、模式和体系创新提供 全方位支撑。

(1)组织结构扁平化

互联网时代的管理更趋向于扁平化和流程化，且管理层次越少越合理、越有条理，这与讯息发送过程中“每一次接收与发送，噪音增加一倍、讯息减少一半” 的讯息理论如出一辙。过去上传下达的官 僚体系及专业职能架构，在数字化和互 联网时代将逐渐失去存在的价值，跨中间层和去中介化将成为趋势。组织结构扁平化可减少管理层级，提升决策效率。通过主动减少公司的行政管理层级，裁减冗员，缩短上下级距离，才能构建敏捷的组织架构，集中专业优势资源，全面提升组织综合能力，迅速适应市场变化，及时解决突出问题。

(2)业务操作流程化

大多数企业运营时间的70%耗费在流程处理上。为此，在管理升级和变革创 新过程中，需要将流程优化、流程再造作为关键环节，以剔除流程中的不增值环节，提升运营速度和效率。

实际上，组织扁平化与业务流程化 属于互为表里的关系，组织扁平化的核心 就在业务流程化，体现的是业务在流程中自主通过的能力。传统企业在管理上处理不好组织和流程的关系，流程不能自主通过，数据不能自动流动，遇到问题只能上报，领导忙不过来，只能横向分权，分兵把守关口，业务各管一摊，需要协调的环节更多，参与协调的人员更多，必须协调的事情也更多，为管理而管理，金字塔结构和部门墙职能的形成，导致企业运行效率更低。而这类人员的比例高达10%，开支较大，却几乎不创造价值。

如果将业务流程全部打通，中层管理与高层管理可直接控制价值创造流程 的全过程，加大纵向授权，减少横向分权，鼓励基层依靠自己的能力自主地去解决问题，实现自治，就可以实现“纵向管到底，横向管到边”，组织机构的扁平化也成为必然。

(3)体系管理标准化

完善的管理制度不足以支撑企业运行，标准化才能保证统一规范、集约化管理。为此各基地间需要统一模式、统一标准、统一代码、统一语言、统一逻辑、统一口径，包括组织结构标准化、业务单据标准化、部门岗位标准化、业务流程标准化、基础数据标准化、管理考核标准化等，如此才能实现“多基地协同，数字化管控”。同时，“书同文、车同轨” 可使各单位间类同的业务流程、管理模式、规章制度、名词定义等形成最大“公约数”，而“一套体系，一个标准，一个系统”才能保证在管理上做到“能嫁接、易比对、可复制”。

(4)运营支撑双态化

在数字化、互联网的大背景下，市场转换速度加快。为适应形势变化的需要，企业需要聚焦“稳态”和“敏态”的双态化管控与分析，构建一套既适合基础管理的稳定性，又满足市场变动的敏感性的新型管理体系和IT架构，让“稳态 +敏态”新式模式发挥协同作用。

(5)管控服务一体化

“一体化”的管理思想，是将企业的管理功能集中，把主要的管理业务集中到总部的职能管理部门，进行专业化的一级管理，将更多地与整体优化控制和满足 客户需求相关的资源和要素统一集中到公司总部层面，将相关业务集中到执行部门，以提高组织效率，实现“一体化” 管控和协同化运营。

具体到实施层面，可将更多通用性业务功能，包括采购、销售、财务、信息化、战略制定等上移到总部，实现集中共享式统一管控；将经营、研发、生产、安环、工程、事务等，由总部对基地实行穿透式管控；对各基地的能源、设备、工艺、质量、制造等业务，通过“一体化”平台由基层实现个性化管理。

(6)业态模式创新化

流程再造、管理升级和数字化转型，使企业得以站在“一体化”角度，重新审视企业战略、业务管理、效率价值各环节的问题。企业的生产方式、组织形式、业务模式和管理模式等都面临优化升级，而产业链数字化会推动商业模式创新，催生新业态出现，激活要素潜力。

4．开展系统建设

按照“战略引领、业务驱动、技术赋能、IT支撑”的转型升级原则，建设 “产销一体化，业财一体化，管控一体化” 的信息系统，通过基础自动化及过程控制系统，实现“数据不落地”，对各专业模块进行纵向集成、横向集成，实现对内高效协同、对外快速响应，构建集中统一、标准规范、互联互通的管理体系、技术体系和数据体系，实现业务数字化、系统集成化、数据资产化、决策智能化，企业运营从局部最优到全局最优的升级。

六、 数字化系统建设要点

(一)整体规划思路

企业数字化规划，重在整体水平的提升，需要在方案制定前对各业务板块进行系统化分析，制定出有针对性的、先进的、前瞻的数字化规划方案，作为企业数字化提升及后续发展的指导方针。

数字化转型不是仅靠资金和技术就能实现，需要体制、管理和技术三方面同步发力。因此，在系统建设前，需要将流 程优化、制度完善、组织变革、业务创新 和体系重构等融入其中，借系统建设之机，完成企业的管理升级、模式创新和体 系重构。

今天问题的产生，源于昨天的解决 方案。在具体实施过程中，必须基于现在，面向未来，保证数字化系统架构在5-8年内不落伍，在变革创新和系统建设前，要科学合理地制定目标、路径和方法论，使架构体系具有一定前瞻性。

(二)系统建设目标

企业数字化建设既要服从于企业整体战略和管控模式，帮助企业从职能化管理向流程化管理方向转型升级，还要在供应链、产业链间探索协同发展商机。因此，数字化建设肩负着支撑管理升级、运营优化、模式创新和产业数字化等多重诉求。

“多基地协同，数字化管控”建设的重点是根据钢铁企业未来发展战略，在 自身特色的基础上，借鉴和引入世界一流企业的先进经验、模式和最佳业务实践，整合成熟的信息系统和技术工具，通过体系化、标准化、集约化的建设，纵向打通总部与基地之间的“战略-执行-反馈”管理层级，横向打通价值链上的“产-供-销”等环节，实现“业财一体化、产销一体化、管控一体化”。

产业数字化的重点是打造领先行业的产业数字化平台，在供应链和产业链上构建一个全连接、全场景的数字世界，支撑以工业互联网体系和工业大数据应用为中心的商业模式创新，为各环节赋能。

(三)系统思想内涵

1．体系逻辑

构建“管控一体化”集控平台，将管理系统与控制系统予以衔接，提高管理 和决策的速度与质量，支撑总部的运营管 控模式，实现集中管控。

构建“业财一体化”管理平台，实现财务与业务的实时对接和互联互通，提 高财务核算效率、经营管理水平和总部运作能力，促进财务会计与管理会计的分离，构建能够支撑企业战略目标实现的动 态财务管控体系，加快企业财务转型。

构建“产销一体化”业务平台，以用户为中心，打通生产与销售环节，建立 端到端的产销业务流程，将生产计划编制、计划执行管控、合同全流程跟踪等 全部在系统中贯通，实现对外快速反应，对内高效协同。

“产销一体化、业财一体化、管控一体化”三大核心平台间互联互通，将运 营管理与IT技术深度融合，汇聚成统一的企业运营平台，业务、运营、管理、工 艺等各类数据和外围数据相互关联，彼此验证，实现“就源输入、多次应用、相互勾稽、环环相扣”，进而构成一个有机的信息整体，为企业“提前预警、快速反应、精准决策、协同运营”提供全方位支撑。

2．关键要素

在系统建设过程中，涉及如下几个关键要素：自动销产转换(产销一体化) 。如何 将用户的销售合同有效快速地转换成生产合同，让生产单位排程作业，是关键的 核心应用技术。要实现高效的产、数量正确和质量合格，并根据客户的合同需求，在要求的时间内以最低的成本组织生产，需要对整个生产过程包括订单合同、生产设计、质量设计 与材料设计等各种因素进行整合，形成系统化架构。

三流同步(业财一体化) 在信息流、物流、资金流“三流同步”的状况下，通 过整体产销系统能掌握实时的生产及整 体存货产销存实况。

以财务为核心。强调各环节信息与 法定财务信息必须一致，业务和财务活动 所发生的数据通过信息系统自动收集，并 转换成帐务信息，生成经营报表和绩效报告，管理者及时掌握企业整体经营动态， 进行异常管理，并为企业决策提供依据。

以“一日结算”为目标。财务结算时间的长短，是评判企业管理水平高低 的关键，是考察企业管理制度是否上轨道的重要指标。“一日结算”是实现“管 理制度化、制度表单化和表单信息化”的成果累积，采取“就源输入”的管理变革， 要求所有业务的发生者，都成为数据输入者，并作为财务资料的源头。要真正做到 一日关帐，需要各环节的全力配合，做到流程合理化、作业标准化、管理系统化，并将管理制度嵌入信息系统。

系统自动收集业务数据，传输至财务系统。在月底结算时，系统将各项数据的相互关联性核验正确后，计算出当期的产成品成本，并根据各基地产品的实际成本、费用等数据，编制各种经营报表。只要人工不介入，计算机系统能保证财务结算在次月一日内完成。

如果实现“一日结算”，表示企业各项管理实现了正常运作，企业管理达到合理化水平，财务报表也必然真实地反映出 经营状况。如果企业做不到“一日结算”， 一定是企业某些操作和管理层面有瑕疵。实际上，只要能将流程合理化、作业标准化、管理系统化，95%的会计凭证都可以通过系统自行开出票据，“一日结算” 有望实现。

统一编码。编码体系是企业数字化的重要基础之一。编码是信息系统之间 沟通的语言，是人与计算机对话的工具，也是企业业务运作标准化和规范化的具 体体现。在企业数字化建设过程中，做好编码工作是数字化迈向成功的必要条件。建立编码管理体系，统一编码体系结构，规范编码的编制、修改、审定、发布、维护和归档程序，保证编码的系统性、唯一性、正确性、适应性、方便性、可扩展性，对企业管理标准化和数字化建设能起到重要作用。

(四)工程注意事项

1．强化管理

数字化建设属于变革创新，其管理难度大于技术难度，需要建立领导推进 体系，将“一把手工程”作为重要原则。在具体实施中，坚持业务驱动原则， 严格 过程管控。数字化不是化学过程，而是物 理过程，如果输入系统的是垃圾，将来系统输出的也必然是垃圾。

2．标准管控

标准化是项目建设的基础，可以提高效率、方便推广、减少沟通成本，与“书同文、车同轨”同理。系统建设标准化的优势在于便于模式复制、系统迭代升级，统一管理和运维，形成标准化的产品和服务。

3．技术选型

软件和平台的匹配性、先进性和开放性，能给企业提供更大的拓展空间，帮助企业完成战略目标的落地。科学合理地进行数字化系统的技术选型,对企业数字化转型的成功与否有着重要作用。

选型的原则是立足实际并拥有一定的前瞻性，既要满足企业当前管理需求 (支撑业务运行、管理升级、数据分析和决策应用)，又要符合产业未来发展趋势，更要保证系统效率的充分发挥。

4．数据采集

无论是生产分析、质量分析、设备分析，还是基于KPI绩效指标的管控分析，数据都是关键资源，数据采集功能需要重点关注。如果企业自动化程度高，数据可以自动采集；如果现场设备基础自动化没有达到MES的管控要求，则需要通过各种手段进行数据的填平补齐。

5．体系重构

数字化建设，必须构建起符合现代 化运营管理需要的、拥有 IT 支撑的新型组织架构、管理体系和运营体系，取代传 统的管理体系和运营方式，从而保证管理升级和变革创新成果得到制度化和体系化保障。

6．人才培养

系统建设过程也是企业员工素质水平提高的过程。一是要在建设前导入管理 理念，以转变员工思想、扩大行业视野；二是要开展专业化培训，让更多员工直接参与到系统建设与今后的系统维护中；三是在项目实施过程中，对系统使用人员进行一系列的操作培训，帮助他们熟练掌握操作技能，以便用好系统，确保系统上线后顺利运行和持续改善。

没有一流的人才，就不会有一流的企业。企业间竞争最终还是人力资源的竞争， 员工“新型能力”上不去，企业数字 化转型也将沦为空谈。通过数字化系统建设之机，与行业先进对标，通过“请进来，走出去”，为企业培养出一批既懂业务也懂管理，还懂数字化的复合型人才。

7．文化升级

计算机系统为企业带来了先进工具，依靠工具或方法虽然能够快速达到设定的目标，但要通过体系变革达到新的改善高度和长久的成功，则必须依靠正确的认知、科学的态度和持续的行动，因此，数字化建设更需要企业文化的转变。

企业可持续发展取决于共同目标与 协同意愿。企业文化是组织的核心价值 观，必须与时俱进。重构企业文化，赋予其更多的科学、逻辑和理性， 将数字化的思维方式、行为方式、开放心态、无边界的业务和组织意识、评价体系等融入到企业新型文化体系中，培育数据思维、 敏捷思维、系统思维和生态思维，汇聚成共识，固化为习惯，以此驱动业务转型、管理升级、技术进步和商业模式创新，重塑企业核心竞争力，激发员工活力，让数字化成为企业护城河，焕发出新生机。

庄子说“无用之用，方为大用”。企业“数字化”文化的塑造是企业转型升级成功与否的基石。

8．长期主义

数字化建设只有起点，没有终点，“技术进步、系统迭代、企业进化”永远在路上。

(五)风险防范

约翰·科特在《领导变革》一书中指出：大多数成功的变革行动，都始于某些个人或群体开始认真审视公司的竞争环境、市场地位、技术趋势和财务业绩。起始阶 段并不容易，因为管理者有时会低估让人 们走出舒适区的难度；有时又会高估已经 建立的紧迫感；还有些时候，他们会失去耐心，认为“准备工作已经做得够多了，开始行动吧”。

数字化项目是企业实现管理升级、组织变革、业务创新、产业链延伸等战 略目标的载体，肩负着承前启后的历史 责任，机遇与风险并存。为此，需要超 前谋划系统体系，客观地评估项目风险，建立风险规避机制，针对各阶段特点，采取相应的措施。

一般而言，数字化系统建设从谋划 到实施， 往往持续数年，其间会遇到各种阻力。对于大型钢铁企业、构建全方位“一 体化”项目，建设范围广、投资高、动作大、预期高，而甲方全方位建设的经验不足，项目建设团队压力倍增，需要快速部署，迅速取得阶段性成果，以巩固基础。基于此，必须在项目的战略目标、技术路线、实施方法、组织运作、安全防范等方面规 划好有针对性的措施，避免做成夹生饭，甚至整个项目建设失败。

1．项目定位风险

项目定位的风险首先来自于企业是希望变革创新，还是只想借助技术系统完 成业务应用。数字化建设模式与电子化建设模式的定位差异，反应在系统建设中的理念、方法与效果截然不同。

在具体实施方面，数字化建设由多个项目组成，每一项目都有特定的历史原因、环境条件，都承载着具体的内容和目标，要求项目组织和实施者必须科学地 界定其环境、背景和条件，以确立相应 的任务和目标。而定位不同、条件不同、标准不同，风险和困难也会不同，策略上可以“草船借箭”，战术上必须坚持“不 走捷径”。

对于首次构建“一体化”体系的企业，更需要重视定位问题。一是要统筹规划、分段实施，为企业未来发展留出余地，“一体化”建设定位决定了不但在本次项目中，而且在后续项目中依然需沿用本次 建设的理念、目标和方法，只有系统的风格定位保持稳定，才能保证未来系统 总体架构不发生偏离；二是要结合实际、兼收并蓄，数字化转型意味着变革创新， 在数字化建设中应引入外来理论、模式和行业最佳业务实践，既不能照搬照抄，也不宜抱残守缺；三是要始终明确项目的本质，借助科学实际的方法论使系统成为数字化转型的载体。

2．项目边界风险

“多基地协同，数字化管控”项目基地多、板块多、诉求多，加上在流程优化过程中涉及企业从职能化管理向流程化管理的转变，需要合理地确定管理边界、业务边界和建设边界，明确责任权利。

3．组织风险

“一体化”建设决定了项目的大型化和复杂化，而项目范围大、时间紧、分歧多，组织和协调的难度成倍增加，尤其是涉及权益和习惯问题，搞不好就会一着不慎，满盘皆输。为此，组织者必须坚定目标，在重大理念和原则方面不妥协。

4．周期风险

数字化建设技术要求高、需求变更多、组织难度大、回旋余地小，要在短 时间内完成任务风险很大，但受企业管理周期的约束，必须在规定的时间内完 成任务，否则容易陷入“半拉子工程”。特别是数字化项目质量更多属于隐性的，局部质量问题累加在一起，可能会拖累整个项目的运行效果。因此，必须在“一体化”的理念下，推行“标准化”建设，周密实施、保证质量、避免返工，原则上建设周期不宜跨越两年。

5．人员能力风险

一些员工跟不上钢铁行业快速发展的步伐， 在理念、能力方面有差距，初期进行管理变革、系统建设，往往缺少数字化经验，能力不足，需要团队内外结合、加紧培训，尽快熟悉方法，掌握技能。

6．迭代升级风险

今天问题的产生，往往源于昨天的解决方案。缺少规划、盲目行动、突击实施有可能做成“夹生饭”，给未来系统升级埋下隐患。为此，企业需要超前规划并预留空间，防止今后浪费资源。

7．知识转移风险

在整体项目建设期间，有大量的交流互动，发生知识转移，甲乙双方需要互 相配合。如果知识转移不顺利，对项目成功和后续衔接都有风险。

8．评判标准风险

如何评判系统的优劣是个难题，需要双方在客观公正的基础上，共同确定合理化标准，把系统性能作为重要的评判标准，再在功能等方面进行评价，防止“一叶障目，不见泰山”，给后续合作留下麻烦。

七、“一体化”理念的未来

“一体化”理念是创新的成果，并在实践中不断迭代升级。实际上，“一体 化”理念的内涵就是互联网思维，目标是万物互联。决定企业边界的是组织成本，互联网能使企业的边际成本趋近于零，企业的边界可以无限大，由此彻底改变运营 模式， “一体化”模式和产业互联网将成为钢铁制造业产业链协同发展的新范式。

封闭意味着落后。目前，互联网正在湮没组织边界和管理边界，模糊企业边界和产业边界，变革创新甚至彻底颠覆传统理论、体系和方式，而互联网与数字化结合能够产生无尽动力，促使“无边界” 和“虚拟化”的组织形态和商业模式出现，企业由此进化到新阶段，新型组织“物种” 产生。

(一)企业无边界

1．流程再优化

管理学界认为流程管理是一次革命。流程管理是一种系统化、集成化的价值创造方式，将颠覆传统管理模式。当前，企业在管理升级、数字化转型过程中的流程优化，是以产品管理为中心，以用户为导向的企业运营流程闭环，不能算真正意义上的流程再造，因此传统企业虽有进步，但没有真正转型成为新型组织。

2. 组织去隔断

流程再造是将传统企业上下级间的垂直边界、部门间的水平边界、企业间的业务边界以及不同地域间的地理边界进 行渗透跨越，成为内部无边界组织。

3. 企业无边界

流程管理具有集成化、模块化特点，各流程环节组合更新，如此则消除了分工，而其“系统化、一体化”特点又能保 证流程环节的无缝衔接，将各种要素融为 一体，此时又消除了“协作”，由此“部 门”消失，“部门墙”拆除，部门的“职 能”融入到业务流程，职能人员转变为业务流程节点上的某一“角色”，企业运行 演变成一个流动的链条，职能型结构升级为流程型结构，企业真正实现组织“无边界”、经营“无边界”以及资源“无边界”，从而使企业资源配置最优化、价值创造最 大化。

(二)制造云平台

1．制造云平台的产生

制造云平台是针对大型集团企业的中小型板块所单独设计的数字化系统，源于这些中小单位没有能力单独进行数字化转型。为此，在总部经营管理平台 下，按照一体化和标准化原则，统一搭建生产制造管理平台，覆盖相关联的各 中小业务单位，纵向贯穿总部经营管理层系统，横向连通各模块内各生产业务，实现各中小板块间产供销人财物的协同，将企业一体化运营模式覆盖到各个角落，最终实现以管控物料和产品的进出以及成本质量为节点管控产供销过程，进行大 颗粒度运营管理，全部重点数据都进入数字化系统。

2. 制造云平台的应用

企业数字化转型对产业链上下游的转型产生拉动和助推作用，统一开发、分步覆盖、按时租赁的制造云平台系统建设 模式，可以在产业链上下游及国内制造业中小微企业中推广，帮助他们融入产业数字化和数字产业化体系中。

(三)产业生态体系

1．企业价值的体现

迈克尔·波特认为：一个企业有没有存在价值，主要看其在产业价值链上的地位和作用，只有上下游企业乃至最终消费者都离不开的时候，企业就有了存在下去的价值和理由，也有了生存和发展的空间。而互联网企业和互联网平台更具备社会性特点，具有更广泛的社会动员能力，万物互联的连接力成为企业、产业、经济和社会的核心竞争能力。

2．生态体系的作用

企业在数字化转型过程中，将会逐渐体验到开放的生态系统的重要性。企业数字化系统及互联网平台建成后，可大幅度降低企业内外的沟通成本和交易成本，促使企业运营和扩张速度加快。因此，通过搭建产业互联网平台构建生态体系或融入到产业生态体系，是企业数字化转型后的必然选择。“一体化”系统建设模式将为产业数字化、数字产业化和数字经济提供基础支撑。中小企业间的协同优势，需要借助数字化的商业环境，由产业链上的一个中心企业或行业龙头企业去引领。在这种新的商业模式下，大企业规模效应 和灵活性同步放大，衍生出更大的优势，甚至会产生赢家通吃的效应，新产业、新业态和新模式也由此产生。

目前，国内一批以先进制造业集群、新型工业化产业示范基地等为标志的产业生态体系正在形成，制造业上市公司数量占到 A 股总数的65%以上，其中高端制造行业上市公司达到制造业上市企业的65%，这也给制造业和产业链的转型升级提供引领和示范作用。

3. 产业互联网的内涵

产业互联网是以互联网为代表的新 一代信息技术与制造业深度融合的新型 基础设施和产业生态，改变传统的制造 模式、组织方式、服务模式和产业形态,重塑生产制造和服务体系，是第四次工业革命的关键支撑，是“产业数字化、数字产业化”的载体，是实现社会经济全要素、全产业链、全价值链的连接工具,是资源整合、模式创新和数字化转型的平台和方法论，是企业和产业转型升级的核心竞争力，是数字经济的路径之一。

4. 产业互联网的应用

在产业互联网平台建设方面，一批世界一流企业走在了前面,美国通用公司 的Prediux、德国西门子的Mindsphere 、中国海尔的COSMOPlat、中国宝武的欧冶云商、三一重工的树根云、航天科工集团的航天云网等，都在探索和实践着 “一体化”理念、方法和路径。

虽然通用公司的产业互联网平台因为内部经营问题走了弯路，但正如其前总裁伊梅尔特所说：“如今一辆火车头就是一个奔跑的数据中心，飞机引擎是飞行的数据中心，它们每天产生巨量的数据，这些数据可以反馈给客户，用于提升效率”。通用公司对制造业贡献了“工业互联网”，德国为制造业贡献了“工业4.0”概念本身，成为全球灯塔，正在逐渐改变世界，足以验证了其巨大的经济和社会价值。

5. 产业新范式的诞生

目前，企业“要么生态化，要么被生态化”的趋势正在形成,产业链重点企 业需要发挥自己的优势,担负社会责任,坚持长期主义,保持历史定力,在“功成 不必在我,而功力必不唐捐”的境界中,做“难而正确的事情”，引领并推动整个产业链体系转型升级，助力国家由工业经济向数字经济转型。伴随着新科技、新理念、新模式的产生, “去中心化”企业逐渐形成，产业新范式诞生。

(四)万物互联和产业元宇宙时代

1．运筹帷幄，决胜千里

孙子曰: “夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算，而况于无算乎! ”在市场竞争中，企业依靠大数据、互联网和数 字化工具，实时洞察、精准决策，由此“不战而屈人之兵”。目前，世界一流企业通过管理升级、数字化建设和智能化系统，具备了“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”的能力，对竞争对手构成降维打击。

2. “一体化”的基础理论性

“一体化”理念和建设模式，使企业各层级间实现上下贯穿的纵向集成、贯穿产品全生命周期的端到端数字化集成，以及通过价值链和互联网连接的横 向集成，不但给钢铁行业的数字化转型提供了实践经验，也给整个制造业升级 树立了典型，给产业数字化、数字产业化、数字经济和数字社会的建设路径提供了 理论支撑。

3. 量子理论与时空效应

科技和工具的进步必然促进生产力的提升，倒逼生产关系、生产方式、商业 模式和经济业态发生深刻变化。随着数字化、互联网、云计算、智能化的快速发展，互联网的社会化思维将深入人心，渗透到每个经济单元和社会角落,经济体的生产关系、人与人的关系、人与机器和环境的关系等都将在时代的潮流中加速演化，最终万物互联将物理世界与数字世界融为一体，产业互联网的新物种——产业元宇宙出现(量子理论将为此提供理论指引和实证支撑)。互联网的“倍增效应”、大数据的“马太效应”、元宇宙的“时空效应”、AI创新的“聚变效应”，将促使超级组织、超级社会、超级物种的产生。

结 语

纵观人类发展史，就是在知识的存量中求增量，在传承中求变革，在变革中迭代进化。万千年来，人类进化路径逐渐清晰，古人从采集渔猎、刀耕火种、农业革命、科学革命到工业革命等历次飞跃， 起点都始于认知革命。爱因斯坦说：“同一层面的问题，不可能在同一维度得到解决，只有站在更高维度才能看清并得到解决”，但“常人安于故俗，学者溺于所闻”，由此决定了社会进步的阻力。数字化转型秉持着“数字+”的理念，其背后是四种破坏性技术即大数据、云计算、人工智能和物联网的聚合，核心在创新和重构，最终通过科技和变革形成改变世界的力量，由此决定了数字化转型属于空前事 物，具有特定逻辑，超越经验和常识范畴，成败得失也必然始于认知的升级。

科技革命、工业革命和管理革命促使世界变化的越来越快，愈来愈没有规则可遵循，事物变得如此不确定，“唯一确定的就是不确定”成为通识，用传统理论和常规手段难以迅速地发现、预测和揭示事物演变的趋势、量级和原因，而大数据的关联关系可帮助人类迅速地发现时空的蛛丝马迹，更准确、更便捷地接近事物的本质，然后通过创新来修正思维逻辑、决策依据和行为方式。未来，大数据、物联网、人工智能和量子理论等，将把人类带到极端世界，在现实和虚拟两个世界交融中加速进化，这也是数字化转型的价值和方向所在。

时代变化、科技进步和数字化工具，彻底改变了生产力和生产关系，促使企业的管理模式、运营方式、商业伦理、行为习惯以及产业规则等发生变化。未来，所有企业都将是数字化企业，拒绝数字化的企业将没有未来，各行各业必须适应数字化时代的要求，升级思维方式，提高新型能力，用进化的方式求生存。通过与世界一流企业对标，进行数字化转型，成为跨入全球卓越企业行列的一条捷径。

数字化转型是一场社会化、系统性、全方位的变革升级，跨越管理周期和战略周期，没有标准答案，流程再造的背后涉及生产关系的调整和利益格局的重构，不会一帆风顺，稍有不慎就会毁于一旦，甚至将已有成果打回原形。数字化转型本身又是一场修行，不能指望毕其功于一 役，而探索本身就是一种进步，许多全球知名企业“不但奖励成功，也奖励失败” 也是这个道理。因此，推动“一体化”理念下的管理升级、模式创新和数字化转型，需要钢铁和制造业界共同努力，以此推动产业加速进化，应对大周期波折，融入数字经济和数字社会，为钢铁及制造业的转型升级、优化布局和体系重塑打好基础，在“两个市场，两种资源，两类理念” 的竞争中赢得主动，缩短我国从制造产业链由低端向高端迁移过程，跨越中等收入陷阱。在具体实践和应用中，“师其意，不师其辞”是“一体化”理念推广普及的基本前提。