国网的泛在物联战略将会面对哪些竞争对手的挑战

泛在物联是国网公司的企业战略，对其解读不应仅停留在技术战略的层次。泛在物联的落地目标，不是建设一些物联网工程和大数据项目，而是国网公司从一家以实物资产运营为目标的企业，转型成为数据资产运营服务的企业，是能源互联网时代的企业转型探索。

就业务而言，对内业务的泛在物联是管理价值驱动的，和之前的智能电网建设项目在逻辑上没有本质区别。对外业务的泛在物联是客户价值驱动的，受到市场竞争规律的支配，对外业务泛在物联是否成功，才是国网公司三型两网战略是否落地的标志。

需要看到的是，围绕综合能源服务领域的泛在物联，并非是自然垄断的，恰恰相反，因为综合能源领域业务门槛很低，导致大量市场竞争的存在，那么在一个几乎完全开放的充分竞争领域，国网的泛在物联战略，已经或者将会面对哪些竞争对手的挑战？这里做个简单分析。

一、二维竞争矩阵与三个阵营

个人认为，国网公司在竞争性领域中，泛在物联存在三个阵营的竞争对手，可以按照以下两个维度进行划分：

1、互联网理念与服务基因：是否是强客户价值导向、数据资产驱动、互联网思维方式；

2、泛在物联所服务的业务跨度：是否可以跨地域或者跨越多个行业。

我们得到以下一张矩阵图：

 

二、第三阵营

首先我们来看第三阵营，该阵营的特点是：

1、客户对象单一（行业跨度小）或者地域特征强烈（很难走出本地）；

2、企业运营思路偏向于重资产建设运营，缺乏较强的服务基因和互联网思维。

大部分的发电企业和电力工程公司，以及大量的本地化售电公司处于这一阵营。

从数字化的水平上看，这一阵营的数字化能力相对较弱，还处于企业数字化的初中级阶段，与泛在物联的“数据中台化、信息系统云化、业务融合化、前台灵活化”的整体趋势存在较大差距。

从客户对象来看，这类企业的客户对象较为单一，比如发电企业，以前主要以电网公司为销售对象，在售电市场里主要以大型用电企业为目标，偏向于关系型营销，缺乏客户价值的深度发现能力。

第三阵营对国网公司的泛在物联战略来说，更多是合适的合作伙伴，而不是有足够竞争能力的对手。

三、第二阵营

第二阵营的特点是：

1、具备较强的客户服务能力和互联网理念，并构建起相适应的组织能力，部分企业在细分市场里具备较强的数字化服务水平；

2、不少企业具备较强的跨领域、跨地域的能力，要么是不仅仅局限于电或者气，面向综合能源，要么是在客户侧具备多个行业的服务经验和沉淀。

第二阵营是目前泛在物联的主要尝试者，它们来自各个领域，在某些细分市场上对国网公司具备挑战实力。

第二阵营可以分为三种子类型：

1、以电力、能源为主营业务的企业，具备客户服务导向的文化，并逐渐构建数字化能力，比如新奥，施耐德（施耐德和新奥还曾经成立过面向数字化能源服务的合资公司）、南网综合能源、中华电力。少部分战略思维较为前瞻的电力设计院、咨询机构也可以归入这一类（电力设计院是电力行业里，最具备客户思维和服务理念的，因为本来就是靠服务吃饭，但是需要在数字化能力方面进一步提升）。

2、以新兴电力、能源业务为目标的创新企业。这些企业都是非传统能源企业，但是在电力、能源的新型业务领域开始发力，比如特来电（充电桩）、远景（充电桩、风电、储能、能源互联网）、少部分具备数字化服务能力的售电公司等。

3、从事企业服务的ICT企业，看好能源行业数字化未来而投入。这类企业传统就是从事信息化、通信、自动化领域的，在本专业领域中已经积累大量的行业客户资源，构建起相应的客户导向思维，具备极强数字化能力。比如华为、中移动、研华等，都将智慧能源作为企业未来发展最重要的业务领域进行投入。

四、第一阵营

第一阵营最大的特点是具备极强的客户价值导向、互联网逻辑和数字化能力，并且已经积累了海量的行业客户资源。

第一阵营具备最强实力的，个人认为是阿里，原因如下：

1、阿里的企业服务基因最强。和腾讯、百度相比，阿里是从企业服务起家的。阿里巴巴最早的业务是B2B互联网平台，中供铁军文化就是从企业服务发展起来，只是后来2C业务太过耀眼。但是不要忘了，阿里系目前最主要的管理层很多出身中供系铁军，企业服务基因是他们的烙印。

2、阿里系的行业客户资源是最强的。阿里巴巴业务本身就积累数百万最优质的制造业和服务业客户，在高价值客户积累方面，丝毫不弱于国网公司，在客户粘性方面也很强。

3、阿里巴巴的数字化能力强悍，具备全产业链布局能力。阿里是最早提出并实践中台战略的，阿里系在行业数字化解决方案方面，具备较强的产业链配套，从芯片（平头哥芯片），到物联网（Rola组网方案）、到云化中台（阿里云的技术实力是领先于另外两家的，毕竟是经过双十一考验的云平台）、再到大数据分析（人工智能与数据分析），布局完整而严密。

第一阵营目前也把智慧能源作为企业发展的方向之一，无非各家都在寻找通向能源互联网的合理路径，而不是以传统的企业信息化为入口。一旦他们寻找到合适的切入方法，完全可以对国网公司实施降维打击，所以第一阵营的竞争实力不可小觑。

第一阵营和第二阵营或者电网企业最大的差距，是互联网思维方式，特别是客户价值导向的组织文化。个人认为，就技术本身而言，阿里和中移动、华为、国网公司并没有代际的差异，阿里云平台虽然很强，但也没有强到非你莫属的水平，真正的差异是企业的文化理念和组织能力，而这又是第二阵营向第一阵营迈进的最大障碍，包括国网公司。

五、总结

首先需要看到，泛在物联本质上是能源数字化服务，在企业服务市场上（综合能源领域）是开放式竞争格局，电网公司不能用自然垄断的战略思维去理解，不能“以我为主”，而必须“以客户为导向”去构建竞争战略模型。

其次，泛在物联现有的竞争格局，第三阵营对电网公司并不具备挑战能力，可以形成合作联盟，第二阵营大量的也是合作关系而非你死我活的竞争，但是如何合作，国网公司需要真正做好“平台化定位”，平台不是什么事情都是自己干，而是想好自己应该干什么，如何形成共赢。第一阵营目前也不构成压倒性威胁，但是未来很难说。国网公司如何利用好将来3-5年的战略缓冲期，实现组织级别的战略转型是非常重要的，这不仅仅是成立大数据部或者互联网部两个部门就能解决的，泛在物联是牵一发而动全身的事情。

最后，国网公司看似面临外在的威胁，其实最大的障碍在于自己。国网拥有巨大的客户资源和流量，拥有很强的产业影响力和产业链配套，以及一大批合作资源，如何真正构建能源互联网的客户导向文化，实现数字化服务转型才是关键，这也是第二第三阵营实现转型发展的共同的问题，跨越转型鸿沟，技术本身都是次要的，战略级组织能力才是核心。