拆解阿里巴巴的出行版图:两种路线,三种方式

阿里对出行是有执念的，这份执念从最初的打车大战绵延至今。6月12日，哈啰出行、宁德时代、蚂蚁金服宣布成立合资公司，正式进入二轮电动车市场，首期投入10亿元用来造换电站。出行市场如此冷清的2019年，阿里巴巴却还在加码，足见其执着。

阿里巴巴重视出行，且已经绘制了一张“0公里停车场”、“1公里共享单车”、“3公里公交”、“5公里网约车”、“7公里地铁”、“城际火车”以及海外的出行版图。在底层，阿里巴巴（含蚂蚁金服）则集合了信用能力、云计算、地图等多种能力于一身。

这不仅因为高频的出行业务是支付宝的应用场景、阿里核心业务的组成部分，更重要的是出行更像一个独立的第三极，在这个第三极上可能诞生市值超过腾讯和阿里的公司，而阿里巴巴必须以某种方式参与其中。

这篇文章，我们试图拆解阿里巴巴的出行版图。

两种路线，三种方式

2014年4月，阿里巴巴集团投资部悄然间发生了一场惊天动地的变化：原架构上隶属于全称为“阿里巴巴集团战略投资和发展部”的“阿里资本”被取消，自此阿里资本退出了历史舞台。

这场变革标志着在投资领域摸爬滚打了6年后，阿里彻底放弃了财务投资，之后，强调业务耦合的战略投资路线再也没有改变，且对所投企业股份占比逐渐从20%提高到了30%甚至以上。

阿里在大出行的赛道频繁出手也大多在其投资全部转为战略投资之后。对于出行，阿里内部是重视的，尤其在败北打车大战之后。据悉，整个阿里出行生态有超过20个BU，涵盖高德、阿里云、阿里汽车，以及大搜车、哈啰单车等诸多被投公司。

总体而言，阿里（含蚂蚁金服）在出行领域的布局有以下三种方式：

1、投资/并购。

1、投资/并购。

从2013年开始，阿里系（包括蚂蚁金服）在大出行领域共投资/并购了31家企业，出资50笔，其中超过一半为领投或独投。投资范围涉及出行平台、基础设施、工具服务等多个领域。

2、与企业合作。

从2013年开始，阿里系（包括蚂蚁金服）在大出行领域共投资/并购了31家企业，出资50笔，其中超过一半为领投或独投。投资范围涉及出行平台、基础设施、工具服务等多个领域。

3、竞标。

通过竞标，阿里已经拿下广深铁路、长三甲地铁互联互通、香港地铁等项目。阿里最初以支付宝渗入公共交通，而后再深度合作

这三种方式以两种路线为核心：其一是技术与平台生态路线，比如与车企合作和投资基础设施；其二是高频与支付路线，比如通过支付宝不断渗入到地铁、公交等场景。

借此，阿里形成了一张“0公里停车场”、“1公里共享单车”、“3公里公交”、“5公里网约车”、“7公里地铁”、“城际火车”以及海外的出行版图。在底层能力上，阿里巴巴（含蚂蚁金服）则集合了双离线技术、信用能力、云计算、地图等多种能力于一身。

能完成这样的布局，一个重要功臣则是蚂蚁金服。在戴威意志的主导下，阿里巴巴“败北”单车市场，几乎同时，由蚂蚁金服投资部主导的哈啰单车迅速补位了ofo的空缺，并在后来的单车大战中打了漂亮的翻身仗。

但蚂蚁金服和阿里巴巴的出行布局也存在一定的区别。蚂蚁金服涉猎的场景更多和支付相关，而阿里巴巴则进行了全产业链的布局，涉及交通工具和底层基础设施，比如10.45亿美元收购高德和35.95亿元入资以智慧交通体系研发为主营业务的A股上市公司千方科技。

备注：该统计信息不计算代表马云个人、由虞锋主管的云锋基金，以及代表谢世煌本人意志并由其掌管的湖畔山南资本。

从轮次上来看，蚂蚁金服对于早期投资比较克制，更侧重成熟期的战略投资。阿里巴巴似乎并没有明确的轮次限制。从时间上来看，2016年也是蚂蚁金服投资策略的重要转折点，过去主要围绕自身的金融场景进行布局，这一年之后蚂蚁开始关注综合场景，先后投出了大搜车、哈啰出行等项目，这些项目虽不是金融场景，但也和支付相关。

出行为何重要

企业的战略布局从侧面反映了企业的思考和未来的想象空间。

前阿里巴巴集团副总裁兼阿里资本董事总经理张鸿平曾表示，我们并不把快的和滴滴这样的公司简单看作是一个打车软件，它们更像是未来出行互联网化的入口。

6年前，腾讯和阿里因为投资滴滴和快的两个入口，迅速扩大了微信支付和支付宝的用户量，移动支付得以快速发展，并深刻影响最近几年的商业格局。5年前，整合了支付宝、阿里小贷等一系列业务的蚂蚁金服正式独立。

但高频的出行业务已经不仅仅是支付宝/微信的应用场景、阿里/腾讯核心业务的组成部分，它更像一个独立的第三极。在这个第三极上诞生了最高估值曾达800亿美元的，被称为小三巨头之一的滴滴，而这也仅仅是改变了一种出行方式。

未来移动出行领域的四层商业机会，来源@2019年1月麦肯锡报告

但出行市场的想象空间不止于网约车。

首先，公交、地铁等公共交通工具因为缺乏数据、与乘客缺乏连接而导致体验不好，通过联网，可以更好的收集数据，进行线网优化，合理配置出行资源。

其次，传统车企需要从2B转向2C，从产品制造商转向服务提供商，车企急需联网，车和车、人和车之间都需要互动互联，而车企也可以借此采集出行大数据，反推上游制造。

再者，新能源汽车、自动驾驶或许成为未来出行的主流，这背后既需要一整套技术支持，也需要完成诸如快速充电基础设施以及专用无人驾驶公交通道的建设。

机会不止于此。2018年1月29日出席了小鹏汽车B轮融资发布会的阿里巴巴董事局副主席蔡崇信说，“智慧出行有望成为未来增长速度最快，也最具想象空间的产业领域。”作为阿里集团对外投资的总负责人，蔡崇信的表态很大程度上代表了阿里对出行未来的看法，也代表了阿里未来布局出行的方向。

阿里的布局早就不仅仅停留在寻找一个支付入口。2018杭州·云栖大会上，阿里巴巴集团宣布升级汽车战略：由车向路延展，利用车路协同技术打造全新的“智能高速公路”。这一战略将由AliOS联合阿里云、达摩院、高德、支付宝、千寻位置、斑马网络等共同完成，旨在探索未来二十年的路。

“未来的出行公司将是一个大的生态，也一定会出现比目前的阿里巴巴、腾讯的体量还要大的公司。”立刻出行创始人王杨曾公开表示。

这就要求，在聚变前夜，阿里巴巴（含蚂蚁金服）必须以某种恰当的方式参与其中。

强势的另一面：深度赋能者

阿里首先需要找到合作伙伴。

阿里巴巴CEO张勇在接受采访时曾表示，阿里选择合作伙伴不是因为对方体量大和强，而是有意愿且具备转变的主动性。

阿里并不想在一条赛道上投很多人，让他们竞争赛马。“说白了，收购是一种担当，如果你不担当，只投钱就行了，投五个一样的，其中有一个行，就赚了。第二种不负责任的投资策略是我先投一匹马，那匹马跑得不好，跑瘸了，那我再投另外一匹。我们不这么干。大家心意相通，你把你的马交给我，那它就是我们共同的马，我得把它跑好。”张勇在接受采访时表示。

阿里更希望的是选择理念契合，且愿意一起打仗的公司，如果理念不合，跟阿里很难长久走下去。而出行作为整个阿里的一个战略方向，其风格处处体现着整个阿里集团的意志。

何为理念契合？2018年1月，共享单车行业粗放的模式已经暴露出了严重的问题，押金模式存在极大风险。彼时，一位业内人士表示，ofo若要得到阿里的资金，必须免押金，有计划、有控制地对现有运营计划做调整。

2017年12月，蚂蚁金服入股哈啰单车。2018年3月13日，哈啰在全国范围内宣布免押金，并且贯彻到底。但ofo在押金这个事情上有颇多犹豫，推广过一段时间后，便取消了免押金。

外界更多的认为，哈啰宣布免押金那一刻，便是这场战争的转折点，实际情况是，全国免押金3个月后，哈啰订单量逆转了摩拜，从老三成了老大。而自此以后，ofo得到阿里的支持则越来越少，算是在某种程度上佐证了上述人士的看法。

强势阿里的另一面，是的确能够做到给足资源。根据阿里巴巴战投部谢鹰介绍，一方面，阿里一般都会由业务部门主管而非投资部门到被投企业担任董事，促进合作与协同。另一方面，不论投资占股比多少，只要是战略投资都会签订业务合作协议，“就算只占5个点也会给业务资源”。

这就意味着一旦找到合适的合伙伙伴，阿里扮演的角色则是深度赋能者。

“很多人说我们投资哈啰是购买他们的线下流量，其实不是。”支付宝共享单车业务负责人徐哲告诉燃财经，“合作第一天我们就把营销接口打通了，只要接入这个界面，用支付宝扫码骑哈啰单车的用户，哈啰就可以看到他们的情况，他们可以很好的去运营这些用户。我们也在不断优化体验，用户在支付宝扫码零点几秒就能打开。”不仅如此，当单车单量上来的时候，系统需要具备高并发能力，“我们也会输出整套技术给哈啰”。

阿里想要的是双方拧成一股绳，共同赢得战争的胜利。“开城的时候，大家都在北上广深开，但我们需要去二三线城市开，因为城市小，用户增长数缓慢，我们想的不是他们向我们求援，而是我们直接派了一个小组飞到下面的城市去看，两边一起总结了很多经验，形成一整套教材或者方法论传授给城市经理的。我们的市场运营和他们的市场运营是一起作战的。“徐哲告诉燃财经。

对于有些创业者来说，他们更希望独立发展，不希望过多干涉。比如滴滴就搭建起了史上最豪华、最复杂的董事会结构，程维的计划是，在巨头相互牵制的夹缝里长成一棵大树。

而对于阿里的“深度赋能”，外界更多的认为创始人会因此失去自主权。但如果不改变，那等待创始人的只有被“换掉”的命运，过去的口碑网创始人李治国、万网创始人张向东、高德CEO成从武和COO张勤命运皆是如此。

因此，从某种程度上说，一旦被阿里投资，只能“遵从”阿里的意志。

而想要成为“深度赋能者”，仅仅依靠蚂蚁金服显然不够。

赋能的基础：多样生态和深度融合

多样化的生态也是深度赋能的基础。

以杭州公交为例，以前每天一半的票款金额都是硬币、零钱，有一支200人的团队，专门负责清点零钱。而接入支付宝之后，零钱的使用率已经下降了20%多，运营效率提升了50%。

但对于公共交通而言，最紧要的问题是如何进行线路优化，解决亏损问题，这就需要高德地图来支持。

与此同时，在关键时刻，整个阿里大出行生态的其他伙伴作用不容小觑。

长三角地铁互联互通，支付宝最终能成为唯一的合作伙伴，离不开阿里云的帮助。西安地铁能够率先选用支付宝则是因为盒马鲜生的神助攻。西安地铁的打算是，在地铁站上盖物业引进盒马，与商业充分融合，保证其运营成功。

如此来看，以支付切入出行领域仅仅是一小步，阿里想要的是整个出行领域基础设施的提供者，既然是提供基础设施，就要保证设施的多样性和高质量，这就要求，阿里必须打造一个健康的生态体系。

目前来看，阿里有四个核心竞争力：路线规划的基础：高精度地图；具备超大算力的和超大存储空间的云计算；支付宝的实名信用能力；ALiOS：锁定IOT（物联网）领域，重点布局汽车产业。

但仅仅具备能力是不够的，关键是用好。不难发现，这四个核心能力分布在阿里巴巴不同的部门，在关键时刻能不能快速协调，发挥其作用成为制胜的关键。

一个细节是，在去年11月香港地铁投标上，阿里接到之后，马上建立了包含高德、阿里云等和出行相关部门的业务群，不到2个礼拜出了方案，而微信因为这一项目没有在上一年被立项，因此无法短时间调动更大资源支持港铁而败北。

港铁的成功中标给了阿里启示。未来两到三年，独立5年的蚂蚁金服将和阿里巴巴深度融合，而这种融合在某种程度上还包括被投企业。

阿里希望的是，在深度融合的过程中，不断打破部门墙，提高整个集团军的执行力和效率，成为坚实的基础设施提供者，以期在出行市场占据一席之地。

但腾讯的力量依旧不容小觑。微信支付和支付宝近年来在公交、地铁频繁竞争，从月活来看，支付宝的月活为6亿左右，微信月活依然超过10亿，双方相差悬殊。

而另外一方面，去年年底，腾讯进行了有史以来最大的一次组织架构调整，新成立云与智慧产业事业群（CSIG），汤道生把CSIG这个重组事业群的构架设计为“插着蜡烛的蛋糕”。蛋糕有四层，分别是云计算、AI、安全、LBS和地图等基础能力，上面插着的蜡烛是面向泛互联网、泛行业、泛政府的三大部门，而这三大部门里有针对12个垂直行业的12朵云。

毫无疑问，腾讯正在觉醒，2B正成为腾讯接下来的主战场，而CSIG的基础能力每一项都在对标阿里。

在这个独立的第三极上，阿里和腾讯均有过失意，也有过得意。而未来他们势必会有更多的较量，只是谁胜谁负，一切尚未可知。