老板要的是结果，却为何偏偏喜欢听过程？
现实中意气风发的职业经理人正在被老板“咱俩谁跟谁”的话感动着，身正不怕影斜，走自己的路让别人说去吧！可最终一两个小人的出现就能把他们打入深渊。（导语）
【现象】
Q企业的领导班子换届，营销中心渠道总监老张觉得的出头之日也就到了。
新总裁上任伊始就对全公司反复说：不要没事总往领导身边跑，大家工作怎么样，要用结果说话。不是早请示、晚汇报就好，你们的岗位应在一线，而不是在领导身边。
这让不擅言谈的老张很是感动。以前由于“会做的不如会说的”，自己部门的工作一直得不到公正评价，此次新老板有了如此表态，看来无后顾之忧了。
在老张的带领下，这一年渠道部门在促销活动上屡有创新，全年破天荒地形成了5次销售高峰，销售大幅攀升，结束了连续4年的下滑颓势，年度增长超过30%，成绩有目共睹。
老张也曾发觉老板有时对一些促销方案有不同想法，但凭借自己多年对市场的了解，每每坚持自己的想法，结果证明自己的决断没有错。
到了年底，论功行赏，老张却大惊失色：平时与老板汇报沟通多的那些干部，几乎都获得了提拔与重奖，有人还连升两级；而劳苦功高的渠道部人员却在原地踏步，连部门的年终奖也仅是公司平均数而已。
老板不是看结果的吗？怎么结果又不重要了？
“早请示、晚汇报”背后的三种角度
老张面临的功大而赏薄实际上是一种危险信号。在老板心目中，结果固然重要，但过程也不可完全忽略，老张在过程中缺乏沟通，老板就会对他“功过相抵”，而最大的“过”，就是擅作主张。
如何理解“早请示、晚汇报”？企业高层、中层与基层的看法截然不同。
1．员工：
事实上“早请示、晚汇报”在多数员工心中已经成了小人所为，或者是因为能力不足、溜须讨巧，或者是心有野心、使绊用坏。
他们汇报过程的潜台词，无非是两种用意：其一是表示尊重领导，自己不是自行其事的人，请领导放心；其二是告知工作的难度，向领导求教反衬出领导更有水平，当然也算是为失败提前讨得谅解。
2．经理人：
职业经理人的基本素质之一，就是不能事事汇报，大事不能不讲，小事不能多讲。这是一个有效率的组织对独挡一面的干部的基本要求。
不少经理人却这样认为：在你规定的范围内，我做出结果给你看就是了，既然老板给我授权了，就不应该过多干涉。如果经常汇报，意见与领导一致还好，不一致时听还是不听？出了问题又是谁的责任？所以，越是有能力的经理人，越倾向于将老板拒于细节与过程之外。
3．老板：
在要害部门，如营销、采购、财务，老板越是授权就会越担心，“这家伙别给我捅出天大的娄子呀”！
所以，那种“用人不疑”的话多是对下属的一种安慰——到哪里去找那么多又信任又有能力的人呢？在企业中，更常见的往往是“疑人也用”，只是一边用一边观察。
事实上老板了解过程还有两个现实意义，一是要知道下属是不是在行动，防止拖延误事；二是要知道方向有没有做错，以便于及时纠偏，所以，过程很重要！
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要不要请示汇报？
员工：
我绝不会自行其事，沟通制胜嘛，请您放心！
工作有难度，还要多向您这样的前辈请教啊！
经理人：
不能事事汇报，大事不能不讲，小事不能多讲。
给任务，看结果，管那么多干什么？不是授权给我了嘛！
老板：
用人要疑，疑人也用。
这么大的权力给了他，别给我捅出天大的娄子呀！
老板的授权只是暂时借出
现实中，非常注意过程汇报的人虽然让老板多少有点烦，但他们最后往往都会受到赏识，Q企业也不例外。
难道问题是都出在老板们识人不明、奖罚不分吗？
这就是职业经理人与老板在思维上的区别。
老板是企业利益的最大受益者也是最大损失方。在其用人尺度上，永远有两个标准是不可少的：一是能力，二是信任。能力是授权的开始，信任则是授权的持续。
然而，越是得到授权就越要汇报过程。那么授权还有什么意义？
实际上，许多职业经理人没有意识到这种“权”是向老板“借”来的，是有限的权。借的东西不是自己的，要让主人知道它还在、还安全，主人随时还可以控制，他才会放心。
这和银行业务是一样的。刚开始可能只是“小额活期”，但信任度高了变成“大额定期”，这样职业经理人才能有更多的支配权。
遗憾的是我们经常看到，现实中意气风发的职业经理人正在被老板“咱俩谁跟谁”的话感动着，身正不怕影斜，走自己的路让别人说去吧！可最终一两个小人的出现就能把他们打入深渊。因为授权以后，老板对信息的渴求是前所未有的，你既然不勤请示、勤汇报，总有别人会补这个缺，那时真实性就很难保证了。
老板发出的“三关”考验
在企业中要得到中长期稳定的授权，必须让老板在心理上过“三关”。
第一关：他有能力吗？
这是能否成为一般干部的关键。不要把老板都想得那么任人惟亲，在中层和基层干部的任命上，他们并不糊涂。老板会通过某人过去的经历，或是目前的关键事件来观察。要在千百人中脱颖而出，必须做出让老板留下深刻印象的事，形成最初的能力认可。
第二关：他是我的人吗？
这是能否成为重要干部的根本。此时不论事而论心，也就是说，事做错了不要紧，心意对了就行。夫妻之间就有这种典型的例子，明明气候不冷，但丈夫出差时，妻子还是拼命地向箱子里塞衣服。这些都是累赘，做老公的一边恨得要死，一边却在想“还是媳妇疼我呀”！那么，想成为重要干部的人无妨也自问一句，老板感觉到你心疼他了吗？
第三关：他能按我的意思做事吗？
这是能否成为高级干部的分水岭，即使目标相同，方法不一致也会产生不可调和的矛盾。二战后，斯大林之所以对内部进行惊世骇俗的“大清洗”，主要不是因为和其他领导人目标不同，而只是在如何建设国家上的方法不同，但这种分歧就足以让弱者致命。
三关当中，最重要的是后面两关，而这两关恰恰都是需要用过程来体现的。职业经理人出于自信，忽视过程沟通与心理交流，也就很难得到持续性的授权。
过程汇报的尺度一样重要
得到中长期稳定授权后，可以适度减少过程汇报，但针对不同的上司，具体做法还是大相径庭。
总体上讲，如果领导人一线经验很丰富，专业性强、信息全面，那么下级只汇报结果或阶段结果是可以的。因为上下级之间不存在原始信息上的分歧，所以跳过细节会提高效率。
但如果领导人掌握的信息过少或信息不真实（比如外行管理内行时），下级就一定要汇报过程，否则双方对具体思路就很难达成一致。这个时候，扛出“将在外君命有所不受”的大旗，坚持自己的方式，即使成功了也是代价惨重的。
心理学中有一个原理——“恐惧产生攻击”，老板在信息不足时，总是会有盲人骑瞎马、夜半临深池式的恐惧，这时候你还略过过程中的信息汇报，会使老板产生强烈的不安全感，进而不自觉地做出攻击行为。故而，过程汇报的尺度和被授权的程度有关，更与授权者的能力水平相关。
今日切记：
1、对下级来说：
坚持“将在外君命有所不授”是可以的，遇到明主或可以生，产生些芥蒂罢了，遇到庸主则必死。为将者的生存之道，有时明知降低效率、易出分歧，也不能不汇报过程。古往今来多少名将不谙此道，没有针对皇帝的优劣而调整自己精力分配的比例，只善谋事不善谋身，身首异处也不稀奇。遍翻史书，凡是枉死的将帅如秦之白起、明之袁崇焕等人，背后或多或少都存在着这样的管理战略问题。
在运转良好的企业，老板是不需要多听过程的。因为老板有全方位的信息渠道和约束机制，但越是管理不健全的企业，就越需要过程汇报。在刘备手下做将领和在刘禅手下做将领，策略当然应是不同的。
2、对老板来来说：
小事听结果，大事听过程，这是提高管理效率和降低管理风险的最有效方法。老板离实践越近，越能减少下级在信息沟通方面投入的精力，从而使那些不擅长后方协调的将帅也能专心打好战役。没有明主何来名将？企业提高效率要先从老板做起。