落后的国美还有多少筹码可以复兴 9年时光荏苒，在新零售时代，黄光裕的国美依旧野心勃勃
今年3月，有条“未经证实”的消息一夜之间被传的沸沸扬扬——黄光裕或将提前出狱！一石激起千层浪，对于这条消息，有人欣喜若狂，有人恐惧紧张，还有人在吃瓜看热闹。已入狱八年的黄光裕在上个月迎来了牢狱生涯的第二次减刑。这次减刑意味着，这位一手缔造了国美商业王国的前中国首富，距离出狱的日子又近了一步。此时的国美失去创始人已达八年时间，在经历了创始人入狱、控制权争夺战、电商崛起等大事件后，曾经的家电连锁零售帝国，如今正面临着多重挑战。商业能力卓著的黄光裕若归来，能把国美带回巅峰吗？而如今已经落后行业的国美，又给黄光裕留了哪些底牌？
「黄光裕」这个名字，和「国美」早已连在了一起！
黄光裕年代的国美，与苏宁旗鼓相当，在家电零售界俾睨天下。而自从9年前，黄光裕被判入狱，国美的日子开始变得越来越艰难。如今京东的当家人刘强东，曾经的梦想就是打败国美、苏宁这样的巨头企业，如今，他的梦想早已实现，甚至甩开国美、苏宁好几条街，相比苏宁，国美如今的处境更让人忧心。
前有阿里、京东当道，后有苏宁紧逼，然而，国美的新零售之道已经在路上……
作为国内家电零售连锁企业的开创者，成立于1987年的国美至今已有近30年的历史，作为当年中国家电零售巨头的缔造者，国美创始人黄光裕在缺席的长达8年时间里，错过了互联网和阿里巴巴、京东等电商平台的崛起，错过了老对手苏宁的激进转型，如今的国美，尽管业绩尚未遭遇断崖式下滑，但也不复当年风光。
5月26日，国美电器发布2016年首季未经审核业绩，其中毛利率和净利润数据均有下降。
业绩报表显示，首季国美集团权益股东应占利润约为1.34亿元，比去年第一季度的2.93亿元下跌了54.27%。如不包含非经营性的股本投资损失，经调整后的利润与去年首季相比将减少31.35%。
对于下降原因，国美电器在4月26日的盈警公告中解释，因为电商业务持续高速增长以及一级市场的主力门店在闭店改造，造成整体毛利率被拉低。
事实上，国美电器今年一季度利润下滑只是其主营业务遭遇挑战的一个缩影，近几年来，以家电零售为主要业务的国美电器始终承受着来自竞争对手以及电商的压力。
传统零售行业当前普遍面临业绩下滑的压力，国美同样遭遇了门店营收、利润下滑的窘境。为了提升线下门店效益，国美启动了线下门店改造计划，改造对改善线下门店效益的效果仍需检验，但短时间内闭店改造必然给国美电器的业务带来消极影响。
而在电商业务上，尽管国美在线在过去一段时间取得了高速增长，却仍旧面临京东、天猫、苏宁在线等大电商平台的严重挑战，短期内难以对利润做出贡献，反而仍需线下业务持续输血。
因此，尽管国美业绩尚未遭遇断崖式下滑，但在未来的几年时间，黄光裕这位国美背后的掌舵人急需为公司找到困境中的前行方向。
庆幸的是，在国美灵魂人物缺席的数年里，这个曾经的庞大零售帝国在黄光裕母亲曾婵珍、妻子杜鹃、妹妹黄秀虹等人的苦心经营下，还是保持住了在国内零售市场的一方版图。
而不久前，黄光裕刚刚完成手上最值钱的资产与国美电器的交割—578间门店注入了国美电器，交易完成后，他在国美电器的持股比例将由目前的32.43%跃升至55.34%。至此，黄光裕家族对国美上市公司的绝对控制更加名副其实。这意味着尽管黄光裕归期仍需时日，但掌控力进一步加强，国美有望更统一地推进公司变革和整体战略。
在苦心经营国美的同时，黄光裕的妻子杜鹃已在悄然为国美谋划更大的版图，对黄光裕而言，这将成为其回归国美后翻盘的底牌。
2015年8月，杜鹃对外宣称，国美将转型成为全零售生态，并以强化家电零售板块专业能力为核心。国美控股集团将原来的业务体系重构为线下零售、互联网、智能家居/家电、智能手机、金融投资、地产六大业务板块，通过对各业务板块的重构，实现了六大业务板块联动与协调。
从国美过去一段时间的动作来看，零售、互联网以及金融是其发展重点：零售业务是国美的立身之本，互联网寄托了国美转型的期望，布局金融则几乎成大企业的标配，未来为国美贡献可观的利润。
去年8月初，国美在线新管理团队亮相北京国美集团总部，此次新管理团队以老将为主，新任CEO李俊涛、COO何阳青、副总裁宋林林都曾跟随公司创始人黄光裕多年。
此前，外界普遍认为国美对在线业务的重视程度并不够，此次高管调整被视作国美在线将在国美体系中扮演更重要角色的风向标。“国美在线是国美的重要组成部分，所以国美在线才会提出2017年的时候达成销售600亿的目标。”国美电器CFO方巍此前接受腾讯科技专访时表示。
加大对互联网业务的倾斜颇有成效，从2015年年报给出的成绩单来看，国美在线的增长态势比较乐观。
也是在去年，国美开始发力金融业务。2015年9月，国美宣布进军互联网金融领域，构建包括支付金融、数据云、资产交易、创新金融和创投金融的五大平台，通过对这五大平台的精细化打磨，国美预期打造出消费金融、供应链金融、理财、保险、基金以及跨界创新六大产品体系。
财报显示，2015财年，国美金融服务GMV同比提升518%。
另外，今年1月份成立的天津国美电子商务有限公司证券投资基金销售业务资格申请刚于日前获得天津证监局批复。2016年3月底，国美控股已经当选为正式挂牌成立的中国互联网金融协会仅有的48家常务理事单位中的一员。
金融业务之外，国美也涉足了智能制造和智能手机板块。
2015年9月，国美与18家智能制造企业签署了战略合作协议，与智能芯片厂商合作，自主研发智能设备，布局智能家电生态圈。
2016年1月，国美系旗下的三联商社对重大资产重组进行了全面解读，提出未来三联商社将专注于自主可控、信息安全、智能移动终端三者融合发展的规划，并宣布了打造移动信息安全产业圈的战略部署。这意味着三联商社将成为一家安全智能手机的制造商，并可能延伸成为国美系智能业务的运作平台。
与老对手苏宁一样，国美在体育产业也有布局。在5月31日北京市第二中级人民法院发布刑事裁定书之后的第三天，6月3日，杜鹃出现在国美控股集团与中国现代五项队签署战略协作协议的会场，国美宣传未来将整合旗下优势资源，推动现代五项运动在中国的普及和发展，支持中国现代五项队征战即将到来的里约热内卢奥运会。
稳健的渠道深耕
国美如日中天的时候，一直把苏宁压在下面，苏宁曾长期被业内调侃称“千年老二”。然而，黄光裕入狱后，国美与苏宁对战力量渐弛。随后，面对互联网的巨大冲击，国美不是没有行动。
看国内近几年的战略和打法，算得上是在探索、曲折中不断前进，决心深耕新零售的，绝对比表面看上去更稳、更扎实。
1）开放式全渠道零售商
2013年，国美确立了“开放式全渠道零售商”战略，积极布局和升级采购、物流和信息平台，加速互联网金融领域布局。这一年，国美利润达到8.92亿元，实现扭亏。由于非上市部分与上市公司为一个管理团队，因此整体国美2013年的销售收入近千亿元。
2）O2M全渠道零售商
2014年国内零售行业进入转型加速期，国美确立了“O2M全渠道零售商”战略，全力搭建开放型供应链核心价值平台并将其向外无限延伸，在“线下实体店+线上电商+移动终端+社会化渠道”的运营模式基础上，与社会化渠道展开广泛协同性合作。
在线上，国美避开跟天猫、京东竞争，以到天猫、当当网开旗舰店的方式，与对手展开合作；在线下，国美继续向二三线城市开新店的同时，也与各地连锁店、百货超市谈合作，将其供应链平台对这些地方渠道开放，变身它们的“代理商”与“服务商”，提供从商品到仓储、物流、配送安装等一揽子服务。与苏宁志在转型通才型的互联网零售平台公司不同，国美走上了一条收缩战线的“专精”路线。
3）全零售战略
2015年，国美全渠道战略将全面升级为“全零售战略”。在全新战略的指导下，国美以消费者需求为核心，通过消费场景虚实交互加速融合，依托于强大的后台供应链、具有持续盈利能力的门店网络资源，以及大数据工厂，大力发展电子商务和移动微店，带动线上、线下、移动端的全场景粉丝经济，打造国美拥有亿级消费者的生态圈。
4）全渠道，新场景，强链接
2016年，国美正式进入了“全渠道，新场景，强链接”战略规划转型的实施阶段。这一年，国美完成120家门店的场景化改造，除拉动了消费和经济增长，更加满足了消费者对品质家电的需求，成为品质生活和品质服务的重要载体。
互联网时代的到来，国美遇到了作为一个实体零售和巨型企业转型的双重挑战。通过回归零售本质，国美重组六大板块，从过去“单一的零售型企业”转型成了全零售生态圈的“横跨共融的综合性产品加服务的提供商”。
国美的线下，是其传统强项。据国美公布的数据显示，目前国美拥有近1700多家门店，覆盖600多个城市。今天的国美已经完全不同于10年前那个传统线下门店，正在进行一场以融合和新零售为关键词的革命。
用户为王的核心反击
2017年，国美将中文名由“国美电器控股有限公司”更名为“国美零售控股有限公司”，同时宣布积极努力探索新零售路径与模式，将由“电器零售商”转变成为以“家”为主导的方案服务商和提供商，以拥抱新零售时代。向外界发布了迈向新零售的强烈信号。
2017年3月31日是国美的一个分割线——当天，新版国美Plus上线，如果之前国美是单引擎，那在这之后，国美就是双引擎。因为国美Plus就像一个连接器，在线上能整合国美在线、美信、国美管家、GOME酒窖、国美海外购等业务资源，而在线下，国美Plus又能把美国遍布全国的1600多家实体门店、供应链以及物流渠道链接起来。美国Plus把线上线下的所有资金流、订单流、后台数据流都打通了。
1600多家门店，400个城市，如果是把县镇都算上有600多城市。这些都是国美新零售布局的优势。国美既有长期经营30年、位于核心黄金地段的店面，有1.8亿用户，有几千万活跃会员的数据，国美的新零售姿态，很耀眼。
早在2016年底国美30周年大庆上，国美正式公布新零售路径，“6+1”新零售模式，简单来讲，“6+1”模式就是坚持6个核心，1个融合。
“6”指的是坚持以“用户、产品、平台、服务、分享、体验”等为核心，在逻辑上层层递进，最后形成完整的生态闭环，“1”则是指线上与线下的融合，希望借此来形成“用户利益最大化的新零售模式”。
用户为核心——国美这次重新定义了零售的总原则：始终坚持以用户为核心；
产品为核心——关于产品的打造，要能够精准满足用户的品质化、订制化、智能化产品需求；
平台为核心——选择以门店为基础的线下入口端和以“国美Plus超级平台”为主流的线上入口端；
服务为核心——以服务带动用户需求创生，并为用户持续不断的提供专业的服务；
分享为核心——重塑了零售空间，突破了物理条件的限制，让更多人享受到互联网经济带来的红利，创造互联网时代从免费经济向利益分享经济的转变；
体验为核心——这一点，以国美管家为核心，通过国美管家链接用户，与后端国美云形成沟通，把用户的售前、售后服务打造为一个服务闭环体系。
这6+1的模式，最终助力国美形成一套完整的“闭环零售生态”。
如今的社会，消费的主力军是都市中产阶级，他们年龄大多在30岁以上，对于这一类消费群体，比起更低的价格和时髦新款，他们更注重商品的品质以及服务的细节。，就此而言，体验无疑是俘获这批客户的关键。
所以，当“体验”这张王牌真正落实到位，国美的新零售之风将吹遍大江南北。
杜鹃曾对外表示，“等黄光裕出来时，要给他一个更好的国美。”
从去年开始，国美加大了拓展版图的步伐，如今随着黄光裕出狱的日子越来越近，杜鹃布下的这盘棋，将决定着归来后的黄光裕，能调动多少资本。
根据杜鹃的设想，转型后的国美将由六大业务板块组成，除了立身之本的零售业，互联网、金融、智能制造、智能手机以及地产，一方面兼顾了转型的需要，一方面兼顾了盈利的需要。
互联网业务承担了集团主力业务转型的重任，互联网业务能否成功，将决定着国美的主营业务在电商冲击下能否幸存；智能制造布局智能家电，与主营业务相关联，属于围绕主营业务的提前布局；金融业务可以提升国美的盈利能力；地产业务则可以让国美在实业上有做沉淀。
唯一风险较大的板块在智能手机，当前智能手机市场已结束告诉增长的阶段，无论是大厂商还是小厂商，都面临着巨大的竞争压力。国美此前并无智能手机制造的技术和品牌积累，若想在智能手机攻得一席之地，难度非常高。贸然进入智能手机业的格力或许是个前车之鉴。
不过整体来看，杜鹃布下的这个棋局兼顾了主营业务、盈利引擎、实业支撑几个方面，尽管当前的国美已经不复当年风光，但在各个关键节点上做好提前布局，能够为黄光裕的归来，提供不错的基础。
尽管黄光裕面临的商业环境已经发生很大变化，但这位有着超强商业能力的商人依然能给人足够大的想象。而在其妻子杜鹃的苦心布局下，至少黄光裕还握有可以翻盘的底牌。
【笔者感悟】
时代没有因为黄光裕的暂时退出而暂停。黄光裕不在的这几年，正好是移动互联网飞速发展的黄金时段。O2O、网络社交、互联网金融、大数据、B2C、共享经济等概念层出不穷，家电零售行业也经历巨变：新零售异军突起；阿里收购大型百货连锁银泰商业；苏宁不断发力O2O双驱模式；京东则四处收购线下商超，欲打造服务闭环生态。国美曾经的对手和零售业的后起之秀，每一个，都在壮大自己实力。
遥想当年，黄光裕还没有被调查的时候，国美的老对手是苏宁。两家几乎在同一个水平上。黄光裕入狱之后，经历了股权之争的国美受此影响，业绩大幅下滑，一度被死对头苏宁电器超越。如今，后起之秀京东已经坐稳国内自营B2C平台的头把交椅。这是九年时间国美与苏宁和京东的差距。
如今，零售业买入了一个新零售的时代，经过30年的零售价值沉淀，国美对零售业态的探索也进入了新的阶段。但是不论业态如何变化，满足人对场景、体验、商品、服务的需求，依然是不变的核心。曾经电商平台一定程度上破坏了中国的实体消费需求，线下体验线上下单，导致了零售行为的割裂。在国美新零售的概念里，将还原一个完整的消费行为，让消费者直接受益于新零售。试问，国美的反击是不是很扎实？
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