23年不融资,这家低调的SaaS巨头做对了什么?-电子发烧友网

2016年10月，一架飞机在旧金山上空写下了：“outsmart einstein, zoho crm”，通过这一举动，Zoho试图吸引正在当地举行年会的Salesforce的客户。

在时间的复利中，长成隐形的巨人。

橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳。

2004年开始进入中国的SaaS模式，至今仍未复制欧美市场的繁荣，普遍面临“做服务难增长、做产品难盈利”的两难。

这是新兴市场的“锅”吗？

同样来自企服市场新兴地区印度的一家低调SaaS公司Zoho，却在23年的发展中避开了这个困境，跑出了一条有体量、有收入、有增速的规模化做大之路。

令人惊奇的是，这家公司坚持着特立独行的原则：一不融资、二不上市、三很少做广告。

另类的Zoho一路披荆斩棘，挺过了互联网泡沫、电信危机等难关，滚雪球式地发展成了一家能和Microsoft、Salesforce等巨头竞争的全球性SaaS公司。

在GoogleTrends上，2016年12月后，Zoho CRM受瞩目的程度就反超了Microsoft CRM、Sugar CRM和Salesforce。

在PC Magazine组织的2019企业选择奖(Business Choice Awards)评选中，Zoho更是首次在CRM领域超过Salesforce，摘得桂冠。

如今，Zoho已是一家实至名归的SaaS巨头：

总部在美国，研发中心在印度，在12个国家设有分支，拥有来自180多个国家和地区的超过30万家企业客户、4500万个人用户，形成了如图所示的3款产品线：

Zoho未对外披露财务数据，但据国外分析师估算，其年营收在10亿美元左右，其中4成来自美国，其次是欧洲、印度、中国、日本、南美和中东，全球业务在近5年内保持着39%的平均增速。

在国内，Zoho虽在近两年才渐有声势，其SaaS产品却早在2007年就通过百会独家代理的方式进入了中国，是中国第一波SaaS浪潮的重要玩家之一。

2016年，Zoho收回运营权，逐渐从幕后走到台前，并在3年里取得了一些小成绩：

根据IDC数据，2018年上半年，Zoho在中国SaaS市场的份额为2.6%，排名第6。

排名前五的金蝶、微软、SAP、Salesforce、甲骨文几乎无人不晓，但与它们体量相当的Zoho却十分低调。

同行纷纷烧钱打市场，但Zoho却规定：营销投入不能超过每年营收的20%。

在富豪挥金如土的印度，Zoho创始人Sridhar Vembu本人的风格也很另类：至今仍开着十几年前买的一辆凯美瑞。

本文，「甲子光年」通过深度梳理“最低调SaaS巨头”Zoho发展史并独家采访Zoho中国COO夏海峰，还原了围绕着这家特立独行的SaaS公司的谜题：

一家起于新兴地区、不融资、不上市的SaaS公司，究竟如何规模化做大？

1.危局：未知的变化

2000年，一笔2亿美元的投资摆在Zoho创始人Vembu面前。彼时Zoho刚刚成立4年，在当年，这是一笔天文数字。

Vembu正要下手签字，却因一条无比常规的条款皱起了眉头：

“在七、八年内，公司必须保证投资者的退出或流动性。”

“我无法保证这一点。”Vembu坦言。

自此，他便公布，不管遇到任何困难，Zoho也不会靠外部资本输血，也不会IPO。

Vembu的底气，来自Zoho顺风顺水的开局。

成立于1996年的Zoho，最初是一家为运营商提供开发管理软件的公司，凭借单款产品WebNMS打天下，服务运营商大客户。2002年，Zoho已达300人规模，年收入达上千万美元。

第一桶金的顺利，离不开天时与人和。

Zoho的两位创始人Sridhar Vembu和Tony Thomas都毕业于印度“最难考的高校”——印度理工学院，并先后前往美国深造。博士毕业后，Vembu进入高通做研发工程师，Thomas则进入了AT&T的贝尔实验室。等1996年两人合谋创业时，一墙之外，电信市场正如火如荼：

此前的1987年，美国电信业以反垄断为由，将当时称霸美国的百年老店AT&T一分为八，美国电信市场一时风起云涌，诞生了诸如美国环球电讯和世界通讯（世通）等一批新兴“明星企业”。

90年代互联网蓬勃发展，作为上游网络基础设施的电信运营商迎来了一波“天时”。

而大洋彼岸的中国，也于2000年前后进入电信热潮期：“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴，华为）和“七大运营商”（中国移动、中国联通、中国电信、中国网通，中国铁通，中国卫通，中国吉通）一时逐鹿中原。

两位创始人顺势做出了第一阶段的业务选择：做电信运营商的网络开发管理工具。

当时，提供这类产品的玩家都是大咖：如HP的Open View、SUN的Solstice、IBM的TMN WorkBench等。

面对体量数倍于自己的对手，两位创始人凭借硬核实力锻造了WebNMS一骑绝尘的性价比：

一是可以通过浏览器在内网使用，相当于私有云上的SaaS；二是WebNMS使用了当时最先进的Java语言，比其他产品使用的C语言更好用，能节省70%的开发成本和80%的开发时间，而价格却与竞争对手相当。

于是，世通、环球电讯和中国的移动、联通、电信、网通、铁通等运营商结结实实成了Zoho的客户。客户绝对数量虽不大，但WebNMS每套售价高达100万美金——大客户构成了Zoho拒绝资本的底气。

但是，一切美好的图景却被一场经济危机打破。

2000年，互联网泡沫破灭；两年后的2002年，余波传导至上游电信市场，Zoho遇挫。

当年，世通因财务丑闻申请破产保护；环球电讯随后光速破产；全球电信寒冬到来，50万人被解雇、2万亿美元市值成泡影；国内“七大运营商”也死伤惨重，并在2006年整合为三大运营商：移动、联通、电信。

Zoho的拳头产品WebNMS随之经历了跳楼式的业务缩水——2002年，其在美国客户数从150多家锐减至仅仅3家。

Vembu意识到，“过度依靠大客户”相当致命，损失两家客户就少了20%的收入。

6岁的Zoho，必须开始寻找“第二曲线”了。

2.转机：向SaaS进军

危急关头，Vembu做了一个重要决定：从单线产品转向多元发展，一手做宽服务行业范畴，一手进军SaaS。

Zoho的转型之路分两步：

第一步，在WebNMS基础上研发了企业级IT运维产品——ManageEngine，该产品于2004年发布，将Zoho从电信市场带到了相对广阔的行业；

第二步，ManageEngine刚刚步入正轨，Zoho就在同年快速投入了新品研发，建设了日后为Zoho高速成长贡献最大的SaaS产品线。

Vembu决定进军SaaS市场有三重考虑：

一，彼时谷歌、微软等巨头都在试水SaaS，大势已现；二，巨头重心又不在此，小公司有胜出机会；三，WebNMS为Zoho积累了研发能力和机制，是抓住新机会的基础。

2004年到2005年，Zoho用一年时间研发了其第一款SaaS产品ZohoWriter，一款在线文档编辑工具；2006年，Zoho又推出了在线表格Zoho Sheet、在线演示文档Zoho Show——凑齐了一套在线Office，向在线办公市场开足了火力。

到此为止，Zoho的SaaS产品还都是免费的，目的是将客户群体从ManageEngine覆盖的大中型企业延伸至中小公司，增加市场基础，为付费产品铺路。

于是，同在2006年，Zoho推出了如今SaaS线的主打产品：需要付费的Zoho CRM。

之所以这么快推出付费产品，和当时竞争环境有关：“创新狂魔”谷歌在2006年发布了在线文档和表格工具Google Docs & Spreadsheets。Vembu认为跟谷歌竞争“有点悬”，于是加快脚步推出了付费产品——此举歪打正着，推着Zoho成为较早进入CRM市场的玩家之一。

CRM的推出及其他SaaS产品的不断迭代，奠定了Zoho如今在SaaS产品线上的特殊打法：工具箱矩阵。

凭借14年来积累的40多款SaaS产品，Zoho已把自己变成了企业客户的“哆啦A梦口袋”：

管理服务客户类工具，如CRM、客服；员工协同办公工具，如office、邮箱、协作平台；日常办公管理工具，如HR、财务等……大多数企业的通用需求，Zoho产品矩阵都能满足。

更重要的是，这40多款产品在开发时就是按“互联互通”设计的，能解决企业因使用多家SaaS产品而产生的“信息孤岛”痛点。

这40多款SaaS形成了“配合导流关系”——Office、邮箱等轻量化、可替代性强的产品仍有免费版，或与其它更重的产品组合，被打包成福利；真正的盈利点是收费的CRM、HR和财务类管理工具。

在上层SaaS矩阵之下，Zoho进一步自建了PaaS平台，搭建了数据中心，完善了给客户提供底层支持的技术能力。

到2007年，Zoho的SaaS产品线开始进入中国市场。2015年前是百会全权代理，2016年开始，Zoho自营。

和母公司保持一致的是，Zoho中国在团队扩张、市场营销上，低调而克制。Zoho中国COO夏海峰告诉「甲子光年」，中国市场的营销支出和母公司一样，不能超过这一区域总营收的20%。

其销售渠道主要以线上渠道为主，如百度搜索，70%的SaaS营收靠直销团队，且销售团队人数控制在20多人左右。对比之下，中国SaaS厂商如红圈和销售易的直销人数都在100人左右。

Zoho的打法其实是一种全球布局的大中台、小前台架构：

研发核心放在印度，而在各国市场的推广上，都采取与中国市场类似的轻量化风格——以建立小而灵活的市场团队为主，能省的地方绝不多花。

到今天，Zoho在发展“第二曲线”上已颇有成效：

Zoho最初的产品WebNMS占公司营收的比例已降到2%；其余98%的收入都来自2004年之后发布的新产品。

尤其是SaaS产品线，其增速在2012-2016年超过了Microsoft、Adobe、Oracle和Salesforce，构成了Zoho的增长引擎。

自营3年的Zoho中国业务也表现亮眼：目前已实现盈利，并保持着70%的年增速，超过了Zoho在全球市场40%的平均增速。

曾经命悬一线的Zoho，用盈利实力捍卫了自己不融资的“高姿态”，和不砸钱做广告的“低调奢华”，在危机中抓到了机会。

3.能力：多快好省

机会只青睐有准备的人。

回顾Zoho的历史，之所以能成功抓住第二曲线，在SaaS领域闯出一片天，源于它不断巩固的核心能力。

其产品能力用四个字来评价——“多、快、好、省”。

“多”，矩阵打法，40多款产品一张网，企业想要的都有；

“快”，自2005年发布第一款产品开始，保持着每年上线3-5款新品的速度；

“好”， Zoho每年会将超过50%的营收投入产品研发中，研发团队规模也一路从2002年的300多人发展到如今的6000多人；产品方向上也紧跟趋势，从电信，到互联网化、云化的趋势，Zoho一步也没落下；不仅如此，2005年，Zoho建立了一个全球用户社区，不断收集需求，精准地围绕需求进行新品研发和迭代。

“省”，则是Zoho所有产品的共同特点——“高性价比”，以低得多的价格，实现竞争对手的大部分功能。

如ManageEngine在2004年发布后，直接叫板“IT管理界”四大厂商：HP、BMC、CA、IBM，提出“以10%的价格，提供它们90%的功能”；而在SaaS产品线上，Zoho则以Salesforce五分之一的价格，杀入中小企业长尾市场。

“当产品性能差距不大时，价格就是决定性因素。”Zoho中国COO夏海峰告诉「甲子光年」。

目前，Zoho中国的SaaS产品线的客单价在5-10万之间，是同类产品的30%-40%。

围绕高性价这一核心特点，Zoho在产品推广上也贯彻着“好钢用在刀刃”上的省钱原则，其总体预算不高，却特别会“搞事情”。比如2016年10月，当Salesforce正在旧金山召开年度大会时，Zoho雇佣飞机在城市天空上写下了："Outsmart Einstein. Zoho CRM"的字样，意指Zoho的产品比Salesforce新推出的爱因斯坦平台更出色。

以上能力的“组合拳”，构成了Zoho在为SaaS领域极为罕见的强现金流管理能力。

Zoho从一开始就明确“不借钱、不做超过能力之外的事”，形成了明确的现金流正循环：赚钱→投入研发→新产品赚钱→投入研发。

如前文所述，除特殊年份，公司每年的营销预算不会超过总营收的20%；而根据投资机构Pacific Crest Securities在2016年发布的报告，年增长率在35%左右的SaaS公司，营销费用和收入比的平均值为35%。

另一个得天独厚的条件是，Zoho从起步时，就建立了研发中心在印度，市场在世界的全球化布局——享受了低人力成本，高销售价格的“剪刀差”。

从1996年成立起，Zoho就在印度建立了研发中心。彼时快速崛起的印度软件外包业，为Zoho培养了一批成熟的工程师人才。这导致其在研发环节与美国对手相比，能“花同样钱，办更多事”。

以上一系列举措，让Zoho实现了一个严苛的现金流管理目标——长期持有两年的预备金，即使两年不赚钱，也可以不裁员，维持正常运营。

如果没有这种预备金制度，很难想象，不融资的Zoho能挺过它6岁时的电信危机——那也就没后来SaaS业务什么事了。

4.未来：时间的复利

如今，Zoho的ManageEngine产品线正值壮年，SaaS产品线也年轻力盛，但Zoho又开始寻找新的增长曲线。

2017年，Zoho开始将其SaaS产品线整合为ZohoOne，剑指近几年的行业热点——“企业操作系统”。

Vembu认为，云计算出现以前，一家公司想要成为企业的操作系统是不可能的，因为传统企业软件的功能模块彼此独立，每个部门都是一座信息孤岛。

但在云时代，这些信息孤岛完全可以形成统一的解决方案，在应用与应用之间、人与人之间实现互通。此外，“企业操作系统”还将承担起企业对接上下游与客户的生态控制中心职能。