研究三星存储器发展历程和成功因素

三星1982年进入半导体存储器领域，1993年至今一直为该领域世界第一，本文旨在研究其发展历程和成功因素，从三星的危机意识、挑战精神和速度文化入手，分析三星如何在技术追赶期实现反超，如何在技术领先期保持领先，以此获得对我们工作的启示启发。

一、研究背景

物联网时代，半导体的重要性不言而喻。2018年全球半导体销售额约4700亿美元，其中集成电路占84%，约3900亿美元，而存储器作为集成电路中的一大类，占全球半导体市场销售额的34%，约1600亿美元。

在存储器领域，最主流的是DRAM、NAND Flash、NOR Flash，这三者占所有存储器的95%左右，尤其是前两者，约占9成。三星1982年正式进入半导体行业，最初开发的是存储器中的DRAM产品，1993年开发出NAND Flash产品，之后相继开发出NOR Flash等其它产品。

三星在1993年成为半导体存储器市场领域第一，此后20多年至今，三星没有从这个位置退下来过，还逐步扩大了与后发企业间的差距，目前三星在全球存储器的市占率超过40%。而这期间，曾经领先的日本企业都已没落，东芝存储器事业甚至处于要出售的境地。2017年，三星电子超越英特尔，成为全球第一大半导体企业，销售额近600亿美元，2018年三星电子继续保持第一，销售额近760亿美元。

三星如何在10年间零起步成为半导体存储器领域第一并保持20年领先，是本文研究的主题，希望从其发展历程中得出对我们的一些启示。

图2 1990年前后全球存储器市场第一名企业变化

来源：이재현(韩).三星因此强大[M].韩国：BARUN BOOKS Co.,Ltd，2017:170

图3 2017年2018年全球半导体企业排名（按销售额计算）

来源：Gatner

二、从技术追赶期

看三星的危机意识、

挑战精神和速度文化

（一）技术追赶期三星DRAM开发经历

三星从1970年开始生产电冰箱、电视等电子产品。1973年发生石油危机后，三星很难再从日本公司购买半导体，没有了半导体供应，三星的电视和冰箱生产不得不停产。当时日本政府将支柱产业从钢铁、造船、水泥调整为半导体、电脑、新材料，三星的李秉喆会长发现变化后，对半导体业务产生了兴趣，咨询专家、查阅资料，于1983年宣布“由于受到世界各国经济长期不景气以及贸易保护主义增强的影响，依靠大量出口增强国力的发展模式已经达到了一定界限，在这种情况下，三星将致力于开发既符合我国自然资源缺乏的国情，又能创造高附加价值的高新技术产品。半导体产业正是符合条件的上佳之选，它本身具有广阔的发展前景，而且对其他产业具有强大的波及效应，是技术密集型的高附加值产业。”

当时李秉喆会长向交情颇深的NEC会长要求学习技术，NEC会长的答复是：“钱我可以借给你，但是技术不能借给你”。这是李秉喆会长为进入半导体行业，受到的无数污辱中的一次。此后三星走上了自主开发的道路，并且李秉喆会长给经营层下令：“必须超过NEC”。这后来也成为了整个三星集团的课题。

三星于1982年组织了一支特别工作小组（Task Focus Team），用6个月的时间收集信息、分析技术和市场，制定可行的战略，之后又花一个月的时间，前往美国拜访相关专家，特别是在美国半导体企业中工作和大学中执教的韩裔美籍科学家和工程师，帮助研究市场、辨别潜在的技术供应商。接下来，三星成功判别出陷入困境的企业，从美光公司(Micron Technology)购得64K DRAM芯片设计技术许可，三星也得以派遣工程师到美国接受培训。

接下来，三星从美光公司进口了3000个64k DRAM芯片，在韩国进行组装，迅速吸收了VLSI（超大规模集成电路）技术，下一步开始学习设计和工艺技术，为此，三星在美国硅谷和韩国各成立了一个研发团队，两个团队以相互合作竞争的方式开展工作。

1983年，硅谷的研发工作站从美国的半导体公司聘用了5名韩裔美籍电子工程博士，另外加上300名美国工程师，这个工作站也使得韩国的工程师获得了去美国培训研究的机会。韩国的研发团队由两名韩裔美籍科学家和在美国接受过培训的三星工程师组成。这两个研发团队联合研究、相互咨询、轮换人员，使得韩国的研发团队在短时间内相关知识有了显著提高。

当时三星给这两个团队提出了在6月内开发出64K DRAM生产系统的目标，当时的工程师每天只睡差不多三到四个小时。在这样挑战性的、明确的目标下，每个人长时间的努力，带来了组织层面的高效率技术学习。经过6个月的艰苦工作，韩国的研发团队成功制造出可行的模具，韩国成为世界上第三个生产DRAM芯片的国家。

之后的256K、1M的开发，三星也同样在韩国美国成立两个工作组，两个小组进行合作、竞争，且采取了在短时间内必须完成目标的危机管理模式，激发员工的挑战精神。1M开发时，韩国工作组已先于硅谷工作队3个月开发成功，表明研发能力中心已转移到韩国。1992年三星已与世界领先国家同步开发出64M DRAM。

1992年3月，三星成立了特别工作小组着手进行256M DRAM的研发，当时日本和美国同样在进行该项工作，并不看好三星能开发出来，认为三星只是短暂的市场销售额领先而已，而三星下定决心进行反超。256M DRAM容量比64M大4倍，芯片上Cell个数从6400万个增长到2.56亿个，线路宽度精准至头发的1/400即0.25微米，为了达到这样的精度必须从设备开始改造，当时全世界都没有这样的设备。没有就要造出来，三星召集了优秀的设备厂商进行合作设计开发。经过连续的尝试与失败后，三星找到问题所在，是Mask的集成电路转移到Wafer的过程中出现了问题。256M要在与64M相同大小的芯片上储存4倍以上信息，但Photo设备如果使用相同的光线，就不能准确读出Mask上精密的线路，Photo设备光源需要有更短的波长。当时设备负责人马上着手开发能处理更短波长的设备，最终三星投入了1700亿韩币完成了研发。即使设备没能开发出来，三星也做好了万全的准备，同时开发了新的设计和工艺技术。1994年8月，三星超过日本和美国，全球首发256M DRAM，不论市场还是技术，都实现了世界第一。

前三星半导体黄昌圭社长这样评价道：“对技术的投资和热情，以及面对不可能勇于去挑战、不畏风险的Risk Taking精神，正是今天三星半导体成功的原因。”三星半导体取得的成就，是在朝向第一名的路上永不停歇、勇于挑战的结果。

表1 三星DRAM开发时间与世界领先企业比较

来源：金麟洙（韩）.从模仿到创新韩国技术学习的动力[M].北京：新华出版社：175

（二）从危机意识、挑战精神和速度文化分析三星的技术反超

首先需对企业的技术能力定义进行简单的说明。技术能力不仅包括消化吸收已有知识的能力（模仿），还包括创新知识的能力（创新）。技术学习发生在两个层面上：个人和组织。在组织的学习过程中首要的角色是企业内部的个人，然后才上升到组织学习。

企业的技术能力不是显性知识的总和，在很大程度更是隐性知识的总和。比如企业专有的标准化操作步骤，这些只有在掌握了隐性知识的成员利用它们时才有用处。最初的隐性知识通过招聘外部有经验的工程师获得，显性知识可通过对文献进行研究、参观现场获取，此后用危机机制促使员工挑战自我、持续努力，实现显性知识到隐性知识的转化，为下一阶段打下基础。

因此决定技术能力有两个要素：

现有知识基础（显性知识）；

努力的程度。仅把显性知识摆在企业和个人面前是不够的，如果个人没有挑战精神，不去自觉地努力、把知识内化（隐性知识），学习也不能发生，努力程度对长远学习和企业竞争力来说更重要。

组织的危机意识激发员工的挑战精神，持续努力，迅速行动，从而实现组织整体技术能力快速提升。

图4 组织的危机意识、挑战精神、迅速行动促进组织整体技术能力快速提升

1、危机意识在组织内准确传达与扩散，激发员工挑战精神、迅速行动

韩国特殊的地理位置、长期遭受入侵的历史以及严峻的物质环境，造就了韩国人的危机意识、坚韧品格和团结的民族主义精神，另外强制服兵役的制度使韩国年轻人养成了遵从指令迅速行动的习惯。而三星则进一步的将这种危机意识和速度文化融入到企业中。 三星对于危机意识是这样定义的：它是一种时刻让组织保持警醒的精神力量，在这样的精神力量驱动下，组织能准确理解目前所处状况、树立应对未来的正确对策、并持续全力前进。我们从三星开发 64K DRAM的经历来看看危机意识是如何准确传到到员工，使员工挑战自我、迅速完成研发目标的：

三星领导层在分析了当时严峻的内外部环境后，判断半导体是解决危机的手段，于是决定进入该行业。领导层为了将危机意识准确传达给研发团队、激发员工挑战精神、加快研发速度，采取了两个方法：①在美国和韩国同时成立了两个研发团队，让其相互竞争；②设定超出现有水平的开发目标——6个月。这种危机管理机制促使研发团队挑战自我、竭尽全力，组织则给予各种资源支持，最终完成了目标。在具有挑战性的目标下，每个人长时间的努力带来了组织层面的高效率技术学习，而美国和韩国两个团队间的相互合作、信息沟通、轮岗工作，也促进了技术知识从美国向韩国转移。

三星在技术追赶期的目标就是实现反超，持续不断的向第一名发起挑战，在这样的前提下，再制定组织、业务分工和详细计划，通过设定超出现有能力水平的挑战性目标来带动员工的危机意识、加深员工努力程度、迅速行动。将领导层的危机意识传达给员工，作为举例，还有一项在三星集团内有名的改革，叫做“新经营宣言”，这次变革是1993年李健熙会长意识到市场环境变化和只重视量忽视质的三星文化所推行的一次改革措施。当时三星将相关内容印刷成册，组织全体员工学习，改变三星Logo，提出“除了妻子和孩子一切都要变”的口号，还将上下班时间改成了上午7点至下午4点。这些与员工息息相关的制度措施，提升了集团整体的危机意识，并使三星能够渡过4年后的1997年金融危机。

不论市场景气与否，三星的危机意识和挑战精神贯穿始终：实现历史最好销售额，更不满足于现状，而是加强自我反省，为下一个周期做好准备，比如分析市场整体成长率多少，三星是否在市场整体之上，如没超过，原因是什么，竞争公司的销售额成长率和收益率是否比三星多，如果多，背景和原因是是什么，改善方案是什么；市场不景气时，三星则将危机转变为机会，把和竞争公司的技术差距明显的表现出来，突显自己的领导地位。2017年三星电子超过英特尔成为世界第一的报道出来以后，三星自己没有赞美自己，而是冷静的分析这个第一是真正的第一，还是因为竞争公司的衰退获得的第一，未来要保持第一的战略等。

2、挑战精神加深员工努力程度，推动并加速组织整体技术能力的提升

三星最初作为存储器领域的后发企业，技术开发最初是从模仿领先企业开始、逐步发展为创新的，即：获取技术知识→模仿、消化、吸收→改进、创新。三星面对领先企业的挑战精神加深了整个过程的努力程度，使得研发过程能够更细致、快速的展开，同时组织层面给予积极的资源支持，有效推动了技术学习从个人层面向组织层面转化。

三星会尽最大努力尝试所有可能的方法，举一个三星手机的例子：据一家提供三星零配件的***业者回忆，有一次，三星说零件有问题，要求派工程师去韩国，结果，三星派了许多工程师出来，要***工程师全部演练一遍，还把全过程录下来，***人觉得不对劲，赶快回***，以免泄露更多机密。***业者是这样评价的：三星通过这种学习过程，把供货商累计多年的经验快速吸收，再加以改良，变成自己的技术，零配件、设备都是这样，学习模仿后加以改良做出自己的进阶版，还会想办法申请专利，成为三星竞争力一环。

《三星因此强大》书中是这样回顾如何制定具体产品开发战略的。购入竞争公司产品，对其设计、性能、开发思路进行分析：

与三星不同的地方

造成差距的背景和原因

克服差距的方案

这种差距未来三星有无可能领先，分析结果绝对不能出现简单的外部归因论，比如技术方式不一样、应用市场不一样。三星还会购入使用三星产品的客户的系统，分析客户的开发思路是什么，据此来制定营销和开发战略，提前替客户想到他们的需求，向客户提案他们所需的产品，以把握市场先机。

三星将挑战精神融入到工作中的每一个细节，尽最大的努力去做好每一项工作。三星员工这样评价自己的工作：不彻底做好比不做更恐怖，不彻底做好的话，会得出“都尝试过了，没有得到预想的成果”“我们的能力还不够”等消极的偏见，下次就不会想要再尝试，未来要打破这种偏见还需要越过一座高墙，所以一旦决定要做就要做得彻底。

三、技术领先期三星

文化与战略战术的融合

1993年三星实现领先后，从未停下前进的脚步，过去十年间形成的危机意识、挑战精神、速度文化将三星推向了新的高峰。《三星因此强大》书中，对三星保持领先的策略总结为：在战术上压倒竞争对手，战略上看向未来更大的视野。下文将讨论三星如何将危机意识、挑战精神、速度文化融入战略战术，在市场预测、投资、生产、研发、组织方面高效运作、保持领先的。

（一）对未来的笃定

存储器产业的特点是产品寿命周期短（2-3年），产品价格波动大（如4M DRAM价格从1988年的40美元/个暴跌至1992年2美元/个），且需要大规模的研发和设备投资（三星2017年平泽一期闪存工厂投资额140亿美元），如果没有对未来的坚信，是无法在如此持续的市场波动和漫长的研发过程中坚持下来的。

图5 DRAM平均销售价格趋势（单位：美元/个）

来源：申璋燮、张成源（韩）.三星半导体世界第一的秘诀[M].韩国：三星经济研究所，2008:27-28

图6 全球半导体市场起伏和全球GDP总量增长之间的比较图

来源：王龙兴. 2016年全球半导体产业的基本情况分析[J].集成电路应用，2017.9

三星的存储器企划部门，由设计、工艺、营销等部门出身的员工构成，他们需要尽早的进行信息收集和分析，不光是站在市场（客户、竞争公司、合作厂商等整个产业生态链）的视角对商品进行企划，作为行业领先者，更重要的是把握IT行业整体技术趋势，提出对应的产品技术提案，以及与之相应的人力、制度、投资的准备，并对战略及产品规划分中长短期进行系统管理，不同期间战略之间紧密联动，实时监测执行情况以进行调整。三星的这些工作要比竞争企业快一步甚至两三步，没有做好对未来的准备造成的机会损失不可计量。

研发过程中对未来持有肯定的想法也十分重要。出现问题、觉得无法实现产品化的想法，以及坚信未来，觉得目前的开发思路和设备还不够完善、找各种方法努力去克服、去挑战的态度，带来的工作结果完全不一样，否定的思考是无法坚持下来看不到尽头的开发过程的。

现在市场向大数据、IOT、AI、自动驾驶等第4次工业革命发展，分析未来市场走向并建立应对方案的工作将更加复杂和困难，但只有别人感到困难、不愿意做的事，我们通过自己的努力去挖掘、去学习、去挑战，这才是公司竞争力的源泉。

（二）迅速果敢的大规模投资决策

对于半导体行业的投资，三星李健熙会长强调：“和任何领域相比，半导体如果错失了时机，机会损失不可估量，因此先发投资比任何事情都重要。”要想在速度为王的半导体行业中生存下来，必须要在投资竞争中胜出。这里的胜出意味着要在市场、技术都不确定的情况下迅速做出投资决策，在情况明朗以后再决定就已经比竞争对手慢了，而迅速的投资决策也必然是建立在对未来的坚信以及对自己的技术自信上的。

世界DRAM市场处于低谷的1990-1991年，日本企业纷纷减少投资，而三星还是决定承担风险投资8英寸Wafer工厂，李健熙会长这样说道：“我考虑很久决定投资8英寸工厂，如果失败的话就是1兆韩币的损失，周边有许多反对的声音，但是如果我们想要拿世界第一，那是最合适的时机，如果我们不趁这个时候超越，那么我们永远都是技术落后国家。”1992年三星建成了世界第一个8英寸量产线，实现行业领先后，三星更是加大了投资，1993-2000年三星年均DRAM投资额是日本四大企业的4.7倍。

图6 三星电子与日本竞争公司在DRAM的投资额比较

来源：申璋燮、张成源（韩）.三星半导体世界第一的秘诀[M].韩国：三星经济研究所，2008:39

简单对比下三星和我国半导体存储器的最新投资动态。位于武汉的“国家存储器基地”，三期工程总投资240亿美元，预计2020年完工，2018年将小规模量产32层64G闪存。再看一下三星的动态：2017年，三星投资140亿美元在韩国平泽建立的64层512G闪存工厂竣工；2018年，三星投资130亿美元的平泽二期即将投产，用于生产DRAM；计划在2021年前，在平泽继续投入280亿美元。也就是说，三星在平泽工厂的投资，是我们“国家存储基地”的2倍多，且技术领先3-5年。

(三)生产和研发的紧密结合、高效运营

存储器行业的特点是先在市场上推出产品的企业才能确保收益，但实际上新产品开发和实际量产之间存在时间差，即使先开发出产品但量产体系没有构建起来，在竞争中也会失败。可以说比起开发能力，量产体系的构建能力更是决定胜败的关键。例如，NAND Flash就是日本东芝先开发出样品，三星则在量产速度战中胜利率先向市场推出产品。

三星能迅速构建并高效运营量产体系，核心在于“并行开发体系”，即研发与生产过程的紧密结合、高效运作、系统管理，这在新产品加速推向市场、提高资源利用率、降低生产成本起到了关键作用。该体系不是采取设计→工艺→测试→量产的顺序式开发，而是在新产品研发阶段生产部门就参与进来，并行开发，提前挖掘量产有可能出现的问题，事前充分验证良率，并把量产知识运用到相关设计中，以实现在投产早期迅速增加产量。并成立特别工作小组，每周检查开发进度，迅速解决各类问题。

三星还动用集团整体的力量，包括资金、技术、运营等方面的资源去支援、配合量产体系的构建工作，如三星建设迅速的建设工厂，三星物产进口设备，家电事业部则把自己积累的技术和量产经验能力输送到存储器事业部等。

三星在1994年建立了PDM（Product Data Management）系统来支撑这个并行开发体系。所有部门，包括战略规划、商品企划、外观、技术设计、制造、生产管理、资财和品质管理、营业、售后、海外分公司、合作厂商，通过这个IT系统大家随时共享信息、及时把握市场变化和客户需求，使各部门做到迅速响应、同时开展工作，在更短的时间完成产品开发和生产，这个系统也在无形中加深了员工的危机意识。

另外，为了降低生产成本、度过产品价格暴跌的市场周期后半段，三星还积极进行各种生产工艺的革新。比如，同时进行三个世代的产品研发，把下个世代的设计和工艺技术运用到现世代的产品生产中，以提高产品性能及产量；综合利用产线，在旧产线上开发出能生产下一个世代产品的方法或生产多种产品，设计新产线时考虑下世代产品的生产需求；根据客户需求生产多样化产品，采取多品种少量生产的战略，以确保盈利等等。

表2. 三星半导体产线综合利用图示（至2005年）

来源：申璋燮、张成源（韩）.三星半导体世界第一的秘诀[M].韩国：三星经济研究所，2008:64

(四)技术的选择、深化与多元化

领先企业要保持领先优势，必须自行创新解决技术问题。而新技术层出不穷，选择并集中于哪种技术进行研发是决定胜败的关键，要保持市场领先，还须推进技术产品的深化和多元化，持续扩大收益。

1、技术的选择：

三星在进行技术选择时，采用的是一种防御式的技术革新战略，可以比喻成“在剪刀石头布的游戏中晚出手”。但采取这一策略的前提是，必须有高效强大的生产能力和营销能力作为支撑。即针对市场中已经出现的新技术产品，迅速地进行性能改善并生产出更好的产品，并利用现有的流通网络迅速的销售，以抢占市场先机。详细可分解成以下几个阶段：

不同世代以及相关产品技术同时进行开发， 研究所有的可能性；

不确定性还未减少前，技术选择尽可能推迟，到了必须选择的时间点，选择那些即使技术上更困难一些，但长期来看更有潜力的技术；

一旦作出了选择 ，全力推进研发至量产的速度战。

举一个比较有名的例子，开发4M DRAM时，所有企业面临着Cell结构是选择沟槽型（Trench）还是堆积型（Stack）的难题。在还不明朗的情况下，三星先分成两个小组同时研究，而后东芝和美国公司选择了沟槽型，三星认为虽然堆积型要解决的技术问题更多一些，但沟槽型不利于未来芯片面积的减小，堆积型的潜力更大，因此选择了堆积型。之后采取了沟槽型的东芝在量产试验中良率下跌，不得已向堆积型转换，导致失去了市场第一的位子，而选择正确的三星得以缩短了与领先企业的差距。

2、产品的深化与多元化

三星为了确保收益，积极进行工艺创新，提高产品附加值。比如90年代初三星推出的SDRAM产品，芯片与与系统时间联动，处理速度比原有DRAM提高4倍，DDR（Double data rate）DRAM，比SDRAM速度提高2等。通过生产高性能DRAM，三星的产品售价要比竞争公司贵10-30%，这也是三星得以度过市场低谷期的原因之一。

三星还围绕存储器积极开发相关产品，提高产品的多元化，1990年三星预见到Mobile时代的到来，提出公司的Vision是成为“Total Solution Creater”并付诸于实践。Flash 存储器是三星产品多元化的第一个领域，陆续推出了NAND Flash、NOR Flash，开发MCP(Multi-chip Packaging，在一个芯片中集成多种功能以满足移动设备小型化的需求)，2000年后三星还推出了手机处理器、CMOS传感器、Display IC等等。目前三星在CMOS图像传感器的市场占有率仅次于Sony为30.3%，计划未来将图像传感器拓展到车载、机器人、医疗系统等应用上，图像传感器有可能成为三星新的增长引擎。

图7 三星半导体产品

来源：三星半导体官网

三星在Mobile领域之所以能够实现产品多元化，在于最初在DRAM领域积累的基础，逐步把在其优势扩散到非储存器领域，实现整个半导体行业的领先。在全球对三星存储器业务群起而攻之的时候，三星半导体早已经为未来种下了胜利的种子。

四、总结与启示

三星在技术追赶期凭着危机意识、挑战精神、速度文化，在十年间实现了技术反超，之后的技术领先期，三星更是将这三者发挥到极致，与其战略战术相融合，对市场精准分析预测，迅速果敢的大规模投资，高效运营集团整体层面的“并行开发体系” 和“防御式技术革新战略”，积极降低生产成本，提高产品附加值，持续寻找新的成长引擎。

每一个企业都会意识到企业文化、战略制定实施的重要性，而三星能在十年间实现反超、保持20年世界第一的原因，在于其文化真正融入到了每一个员工、每一项具体工作的每一个细节，三星真正做到了集团上下所有人在正确的方向上，秉持韧性、高效协作、不畏困难、迅速推进，并随时地检查、反省、改进。

由于每个国家的文化习惯的差异，简单模仿类似三星的先进企业是无法成功的，我们需要做的是总结先进企业的关键成功因素，自身去付诸实践，找到不足并持续改进，最终摸索出适合自己的方法，从而突破自我，迎向新生。