都从寒冬熬到了风口 公司怎么还更难做了？

大部分创业公司都诞生于风口，死于寒冬。但还有公司诞生于寒冬，熬了很多年才等来春天，踩过的坑也给后来者提供了经验教训。

当公司只是几十人的小团队和单一的业务线时，创始人能在办公室吼到所有人，可以用一己之力影响全公司，甚至连战略都不需要，但公司大了创始人个人的影响力就微乎其微，再按小团队的管理思路就容易出大问题。

思必驰 CEO 高始兴一个深刻的体会是，企业文化价值观的作用非同一般。很多初创公司在快速扩张中会出现这种情况，例如，因为业务需求从外部空降高管，并未太多考虑其是否和公司文化相匹配，当团队遇到困难时，管理团队就会分崩离析。企业文化价值观就像粘合剂，能够增强整个团队的凝聚力。

对于企业管理，高始兴做了很多反思，他得出的结论是企业的管理是个哲学问题，一个好的企业家必须要平衡企业发展的节奏。

扩张再快，也要保持原来的味道

思必驰诞生于2007年，人工智能还是冬天。高始兴知道人工智能会爆发，但也很难预测是什么时候。

高始兴把早期的思必驰形容为拿着锤子找钉子的阶段——人工智能的技术不成熟，深度学习也没出来，落地的场景非常有限，甚至语音交互是否能真正成为下一代的入口都存在争议。思必驰想到的应用场景是教育，首先想到的是对外汉语教育，但因为市场需求不够大，转向了英语口语教育。

思必驰以几十人的规模发展六七年，高始兴的管理方法论就是以身作则，「创始人的眼神、谈吐以及行事风格就是企业文化，甚至还可以经常和员工一起吃饭，零距离交流」。

2011年 Siri 发布，AI 才有了更多落地场景，思必驰也走上了发展的快车道，2014年，思必驰剥离教育事业部转型物联网之后，团队也开始快速扩张百余人。最近两年人工智能行业火起来了，思必驰的团队逐渐扩张至五百多人。

高始兴明显感觉到公司管理难度增大了：在管理上，他面临最直接的问题是，业务增加，高管不够用，招什么样的人。起初，他比较看重能力，在不同领域都招了大牛，却出了问题。比如，有的团队跟公司的气质不一致，一旦换了 leader 很难管理，甚至出现整个团队与公司脱节的情况。

在2018虎嗅 F&M 创新节《独角兽的甜蜜与烦恼》圆桌讨论上，优必选 CBO 谭旻也谈到了「战功赫赫」的人如何与团队融合的问题，他提出了赛艇文化：

在赛艇文化中，每个桨是否协同是非常关键的，一桨和二桨的频率不一样，整条艇的速度就会有问题。这个东西告诉我们，无论是创业公司还是大公司，想提升效率的话，团队的协同效率很关键。不是说请一个明星的领头者，或者很厉害的 CMO、CTO，将所有高管、中层的协同效率做出来，在整个频率上达到和谐，这很关键。

高始兴是在遭遇管理问题的时候意识到，文化价值观才是对公司最重要的东西。

思必驰制定了几条公司的价值观，最重要的是结果导向。技术型公司，链条传递特别长，从技术、产品原型、方案、产品到最终落地整个过程中，上线时间、负责人、上线结果、客户反馈、用户使用数据虽然不是一个团队负责，但每个参与的人必须知道。如果参与的人不关注，上线各方面就不到位。

HR 在面试过程中，会非常注重文化价值观的考察，尤其是管理人员。高始兴表示，如果他不符合思必驰价值观，有可能带歪了。这个人走了以后，你再去管理这个团队的时候，可能整个文化价值观都坏了，整个业务以及周边的一些链条都会出现问题。

原来，思必驰全公司就一个部门，客户有需求，市场、产品、技术一起冲上去，迅速去做。但客户迅速增长，团队规模也增长之后，很难再像之前一样很灵活地战斗。

如今，思必驰已经开始用成熟的绩效体系、流程去管理公司，引入职业经理人——早期，高始兴认为职业经理人的血性不够，但公司大了之后，他意识到必须要进行成熟的流程化管理。

一定程度上，团队规模变大和创新能力是矛盾的，为了让团队保持敏感性，高始兴要求管理团队以及后端的技术人员上前线接触客户。

诱惑太多，专注一件事

人工智能火起来也意味着机会更多，诱惑更多。《2018中国人工智能投资市场研究报告》显示，受到资本追捧的二级行业包括金融、安防、大健康、企业服务、机器人等14个行业，每一个领域都有巨大的市场空间。

思必驰成立至今，经历过三次业务转型，从最初的英语口语教育到呼叫中心、口语评测，最终确立了智能车载/家居/机器人/穿戴等物联网及智能企服的业务。

思必驰业务的核心逻辑是智能对话解决方案。

思必驰首选需要做出选择是要不要做 to C 业务。同样做智能语音解决方案的科大讯飞除了做 to B 的业务之外，还做了 to C 的智能音箱。高始兴说，无论 to B 和 to C 都有基因，你想改变它特别难，思必驰更多是偏 to B 的基因，比如 APP 或者终端产品，思必驰不会轻易尝试。

高始兴说，思必驰在自然语言交互上已经沉淀了一二十年，在这方面很有优势，把有限的资源放在一个大的赛道上，专注以后会跑得更快，形成一个循环。

他思考的结果是，思必驰把业务聚焦在智能终端和企业服务两大领域，把核心交互系统、芯片产品服务做好，并快速去迭代。聚焦的好处是对行业的理解更快，甚至有可能和客户、用户以及开发者一块打磨产品，引领整个产业的发展。

公司小的时候，业务单一管理简单，如何做大被认为是最大的挑战，真到了快速增长的阶段，很多创始人才意识到，最大的挑战不是来自于业务。快速增长的公司，为何稍不注意就会在管理上出问题？虎嗅为此采访了企业管理专家：SAP 中国区高级副总裁，高科技行业群总经理姚一兆，他认为初创企业早期靠领导力带动； 进入高增长、快车道后，必须靠价值观和管理体系双驱动，避免人治。从以下三个层面搭建企业管理的体系架构： 小前台（确保业务发展灵活多样）、大中台（确保资源共享、统一支持）、公司级运营平台（包括人、财、物、数据的系统化、标准化，做到风控和管理并举）。尤其需要借鉴德国「工匠精神」——先进管理哲学方法论和相应软件工具来规范企业，练好内功。

思必驰也成立了平台事业部，做底层的技术解决方案，在平台事业部之上的 IoT 事业部、车联网事业部负责对接客户，根据客户需求在底层操作系统上做定制化的解决方案，同时，还会把客户共性的需求反馈给平台事业部改进底层操作系统，不需要再重复开发。

在高始兴看来，人工智能和移动互联网的快速迭代不同，它是一个比较重的行业，终端链条长、行业渗透慢，技术驱动特别重要。

思必驰做了两件事把技术驱动做得更深入：一是成立人工智能研究院，以自然语言交互为核心，联合高校师生进行新技术研究，思必驰掌握知识产权的商业化权利；另一个是建立基金，整合社会资本，通过投资生态链上的企业，来支持思必驰的技术创新，提升终端和行业覆盖。

高始兴说，公司出了问题，最大的责任就出在 CEO 身上。做企业会慢慢发现，创始人越往上走责任越大，会越来越孤独，功劳都是大家的，过错都是自己的，否则就别做创始人。