亚马逊成功转身背后的逻辑与秘诀

与美国的其它科技业巨头不同，亚马逊并没有一个总的企业园区。

在其全球的 57.5 万名雇员中，有 4.5 万名员工和管理人员位于西雅图，遍布于市中心和南湖联盟附近的众多高层建筑中。

亚马逊的「总部」，就默认为是其创始人兼 CEO 杰夫·贝佐斯所在的 Day 1 Tower 大楼。

这栋建筑的名字源自贝佐斯那句永恒的名言：相对而言，我们仍然处于互联网的「第一天」。

此言亦即，亚马逊才刚刚起步。

然而，随着该公司的销售额、利润和股价不断飞涨，刚才的说法越来越难令人信服。

过去 3 年，该公司的股价大涨了 270%，相比去年上涨了 103%。

亚马逊正在逼近苹果，有望成为世界上最有价值的公司；而贝佐斯也随之成为了世界上最富有的人，他的个人净资产接近 1600 亿美元。

尽管如此，贝佐斯在谈论亚马逊时，却认为它是一家刚刚结束甲级联赛、有点儿头晕目眩的初创公司。

「从实际情况来看，市场规模是不受约束的，」贝佐斯说道，他卷起的袖管露出大力水手般的前臂，这是他步入中年后练习举重训练的产物，令 54 岁的贝佐斯看起来硬朗而健硕。

他的增长理论，源自两个市场「极幸运的」交汇：零售市场，作为亚马逊最初的矿场，有「数万亿」的规模，他说到，与亚马逊开拓的云市场 AWS 在同一级别。

「有很多行业的市场规模都是一定的，」他补充说，其公司今年的收入预计将达 2100 亿美元，「但我们就没有这个问题。」

如果杰夫·贝佐斯本人算是世界上最令人畏惧的商人，那么，「无约束（unconstrained）」贝索斯的前景应当会使每一位企业领袖清醒。

是的，他冷酷无情，是这场游戏的老手，然而贝佐斯的最大优势，从他过去几年的表现来看，在于大规模的业务转型能力。

他带领亚马逊逐渐渗入其相邻的业务领域——其中一些只是在后来才能看出端倪。

这一切是可量化的：过去 8 年来，福布斯一直在对创新型公司进行排名。最近，我们与三位管理学教授合作，试图找出美国最具创新精神的商业领袖。

这些评分指标包括：公众声誉、公共影响、价值创造，以及投资者分配给 CEO 的溢价，贝佐斯位居榜首。

「杰夫·贝佐斯在过去及将来的所作所为，也许是我所见过的最为了不起的成就，」沃伦·巴菲特告诉我。

去年，我向巴菲特提了一个开放式问题，请他回顾自己近 80 年的市场观察，指出一位最令人印象深刻的商业人物。

这就是他的回答，「因为贝佐斯涉足了两个非常重要的行业，同时面对着众多虎视眈眈的竞争者，而实际上他已经成为了领导者，并正在重新定义这些行业，迈向更大的成功。」

贝佐斯和巴菲特所指的这两个行业是零售业和云服务业，而实际上，贝佐斯有多种途径来回避行业的限制：

首先，多亏了 AWS，使得向来以重增长、轻盈利而著称的亚马逊，最终赚得数十亿美元——而贝佐斯也收获了市场信誉，可以随心所欲地对其进行再投资。

第二，亚马逊对增长所需要的规模实际上需要具备行业侵略性。

最后，通过主导零售和数字业务服务——这两种服务几乎触及到了各行各业，现在他可以轻松进入几乎任何具备附加值的邻近领域。

他至少在医疗保健、娱乐、消费电子和广告等四个市场相继投入了数十亿美元，其中就有许多尚未对亚马逊感到恐惧的玩家。

四个市场中的每一个都有可能成为或将要成为贝佐斯口中的「万亿」级市场，这并非巧合。

当互联网 1.0 时代的先驱同仁们还在拥护和推广「打开和服（open kimono）」时，贝佐斯则一直视隐秘性为一种资产，掩盖较大支出款项中的新举措，并假装对业界新宠不感兴趣。

（打开和服，open kimono，译注：过去的日本武士会打开和服以示自己没有隐藏武器；在今天的商界里则比喻买卖双方向对方披露自己的内部运作信息。）

随着贝佐斯的公众形象不断扩大，有关他的公众言论和采访却越来越少见（尽管他拥有《华盛顿邮报》）。

贝佐斯拒绝讨论唐纳德·特朗普，后者一直在推特上对他和《华盛顿邮报》进行抨击，然而他很清楚别人不过是把他当靶子。

当被问及作为一家方兴未艾的广告公司负责人，是否从 Facebook 在去年遭遇的苦难中吸取了教训时，他的回答简洁而富有政治意味，让人感到不可思议。

「不，」这位企业学习的倡导者说到，并停顿了几秒钟，以强调亚马逊不会走上这条路。

关于成为一家数据公司的问题，贝佐斯的回答也是一样：「我从来没有真的把亚马逊想成那样，」这位负责人接着先前的讲话如此声称到，尽管他运营公司的方式与其它数据驱动型公司没什么不同。

当被建议说亚马逊至少该算作一种工具时，贝佐斯很快打断道：「许多工具中的一种。」

尽管如此，他还是向《福布斯》杂志概述了自己将如何引导创新，以及所选择的扩张领域。一张亚马逊的未来路线图正徐徐展开。

由于亚马逊体量太大，且同时涉猎横纵产业链，它在任一维度都能造成巨大影响。

甚至是在 5 年前，贝佐斯的满足感似乎还仅限于把所有东西卖给所有人，这多半使他成为了零售商和批发商的痛苦之源。

但是现在，这位大师级的创新艺术家有了一个终极版图：被他选中的任何行业。

对于这个不受约束的时代，亚马逊字典里最重要的一个单词是「Yes」。

贝佐斯准确无误地解释了传统公司的等级制度：「假设一个初级主管提出了一个想要尝试的新想法。他们必须说服老板、老板的老板、老板的老板的老板等等——这个链条中的任何「No」都有可能扼杀整个创意。

「这就是敏捷的初创公司何以能轻易屠宰僵化的业界巨头的原因：即使被 19 个风险投资家否定，只要得到第 20 个人的肯定，就可以让一个具有破坏性的创意落地。」

因此，贝佐斯围绕着他所谓的「multiple paths to yes（多条道路通往 YES)」路径来打造亚马逊，尤其是「双向门」：通常是基于渐进式改进的决策，如被证明不明智则可被撤销重做。

数百名高管每人都可以通过一个想法，供员工在公司内部货比三家。

「他知道，我们也清楚，发明或试验必然伴随失败，」杰夫·威尔克（Jeff Wilke）说到，他是贝佐斯长期以来的中尉，负责亚马逊的消费和零售业务。

「我们甚至庆祝失败。事实上，我们希望它们遍地开花。杰夫不需要审查这些。我也不需要。」

然而对于左右公司方向的更大想法和垂直领域，也就是「单向门」，贝佐斯自豪于扮演着「首席减速主管」的角色。

他在寻找三件事。

第一，独创性。「我们必须有一个有所区别的想法。不能是『我也这么觉得』，」他说。

第二，规模。「我们生来就建立起了一些超大型业务，我们不能把精力投入到一些产出很小的业务中。」

最后，一个硅谷级别的投资回报率。「即使规模相当大，它也必须有良好的资本回报率。」

最终，同时击中三个标准的想法，贝佐斯说，来自两个模型之一。

一是回顾客户需求，比如我们已经注意到人们会以某种方式行动，那么我们就试着提供某种产品来为他们服务。

二是朝前看，我们知道如何做一些有价值的事情，所以我们就去找有这种需求的客户。

亚马逊巨头最终诞生自后者。

原本作为小众玩家，贝佐斯可以轻松地专注于成为一家全球数字书店，就像工艺品界的 Etsy 和鞋领域的 Zappos（当然它现在归亚马逊了）。

但在钻研图书销售时，贝佐斯发现他可以使用这些工具——从库存管理到推荐引擎——来向邻域移动：首先是音乐和 DVD，接着是玩具和电子产品，然后是几乎任何可以在零售店买到的东西。

他又一次大胆地（并成功地）利用这些知识，把亚马逊作为一个面向独立卖家的平台，为这些曾经的竞争对手服务。

这一举措巩固了他作为一个变革型零售商的地位，使他跻身到其零售界前辈的队伍中去：沃尔玛的创始人 Sam Walton，邮购和分期付款的首创者 Aaron Montgomery Ward，以及曾经是全球最大私人零售企业的西尔斯罗巴克公司的 Julius Rosenwald。

故事本应就此结束。

然而作为西方世界的线上零售霸主，亚马逊也在解决一些技术和物流方面的大问题。

而贝佐斯并不认为这些技术能力只是核心业务的增值品，而把它们看成公司自己的业务。

对兼职开发人员的内部需求带来了土耳其机器人（Mechanical Turk），这是世界上第一个众包市场。

超高效交付基础设施的建立导致了亚马逊运营交付中心（Fulfillment Center）的落地。

针对每笔订单的收款能力最终成就了 Amazon Pay。

最重要的是，随着亚马逊开始构建技术来存储云数据，贝佐斯发现其它企业可能也想在云端存储数据。2017 年，AWS 盈利 175 亿美元。

甚至是那些为客户需求而驱动的想法也产生出了技术型红利。

以 Kindle 阅读器为例，时间回到 2007 年，亚马逊初次踏入硬件领域。

来自 AlliedSignal 的 Wilke 回忆起他当时向董事会提出抗议的场景。

「我大声说道，『我不同意。我想我们很可能会错过计划交货日期。我们的收益率太低。我们可能会减产。我们会令顾客失望。硬件不好做。我们是一家软件公司。』

「杰夫说，『嗯，我愿意承认所有这些事情都会发生，而我仍然认为，对公司来说，我们的正确愿景是真正擅长于构建硬件，所以我们需要开始学习。』」

于是他们就那么做了。Kindle 在亚马逊被赋予上一种浪漫色彩，这既是由于它在硬件方面的突破，也因为它追溯到了亚马逊在图书领域扎下的根。

尽管它并没有让公司转型，而其它失败的硬件产品也紧随其后，比如灾难性的 Fire 智能手机。

但是贝佐斯的决定最终也导致了亚马逊 Echo 智能音箱的实现，它是一个真正的搅局者。

「今天我们拥有很多硬件领域的经验，但那时我们没有这些技能，」贝佐斯笑着说。

「你必须要有耐心。学习一门技能不只是花一点时间的问题。这件事可能要花很长时间才能真正开花结果。」

换言之，如果你有了解过亚马逊目前正在学习的技能，就会稍微对它即将推出的产品有所理解。

而现在，贝佐斯正在了解医疗保健领域。

这是美国最大的产业，占 GDP 的 18%，也是最低效的行业之一。

去年，贝佐斯与巴菲特和摩根大通 CEO 杰米·戴蒙一起，宣布三家公司将共同努力，聘请知名 CEO 阿图尔·加万德（Atul Gawande）来领导一个非营利项目，以更低的成本为其员工提供更好的医疗服务，旨在建立一个可缩放、可复制的商业模型。

这不是一件小事：那三家公司雇佣了 120 万名员工。算上其家属，这就像是在俄勒冈州或康涅狄格州做一个全民试点项目一样。

在这个问题上，贝佐斯坚守亚马逊的初衷。

「这是一个非营利性倡议，正如你们所知道的那样。这是非常不同的，」他打断道，抢在了一个问题被完整地问出之前。

巴菲特也同意这一说法，他几个月前向我解释过：「在宣布这个倡议之后，其它人纷纷表示『我们想加入进来。』

我们对他们说，『你们不必加入进来。如果我们收获了任何东西，你们只管拿去就好。』」

这里的「如果我们收获了任何东西」是关键。

「就像哥伦布的航行那样，我们不知道我们到底要去哪里，」巴菲特补充说，「但我们希望那里有一个新大陆，而我们不会在某个时刻撞上一处暗礁。」

但即使他们真的扬帆起航了，最终的赢家还是贝佐斯，因为亚马逊得以凭借其精湛的技术能力左右医疗产业，占据美国经济总量的五分之一。

在与巴菲特和戴蒙的合作中所取得的任何突破，尽管「仍将存在于这个非营利实体内部」，贝佐斯说，「但每家公司都可以采取自己的行动。」

贝佐斯已经开始行动了。今年六月，亚马逊同意支付近 10 亿美元给 PillPack，一家提供处方药分装邮寄的公司。

这一切都是亚马逊所擅长的：交付、定制和可靠性。这是它在医疗保健领域的又一次布局。

杰夫·贝佐斯在他的西雅图总部

贝佐斯还去了解了广告行业。

亚马逊最近季度的业绩表现惊人：亚马逊今年的广告收入将超过 80 亿美元，大约是去年总收入的 2 倍。

这一点也不令人感到惊讶。

谷歌可能会知道你有兴趣买什么，Facebook 可能会推断出你倾向于买什么，但是亚马逊知道你实际上买了什么，或者甚至是你是否表现出了购买意图。

这引发了各种各样的问题。

贝佐斯滔滔不绝地谈论着自己对消费者需求的关注，但很少有客户愿意成为更多广告的目标。

贝佐斯说，亚马逊与客户建立的信任将确保公司不会越界，反过来，客户的质疑也会给他带来相应的好处。

「这是非常有价值的，所以你永远不会做任何事情来危害这种信任。」他说，「正是这种信任得以让你继续扩大业务。」

如果贝佐斯能够做到这一点，那么广告界的 Facebook-Google「双头垄断」局面将迎来第三个头号竞争对手。

当你漫步在西雅图的高层建筑中时，就会发现亚马逊社区中最有趣的部分——从 Day 1 Tower 大楼底部延伸出的一个食品商店。

亚马逊在去年对 Whole Foods 的 130 亿美元收购只是它第二有趣的杂货项目；第一名是它在今年 1 月份开始运营的无人商店 Amazon Go，这是一项占地 1800 平方英尺的线下无缝购买试验。

无人商店 Amazon Go 可能是该公司最具亚马逊风格的事情。

贝佐斯一直强调节俭，而这里便成为了员工（以及一些西雅图居民和游客）的午餐堂和购物点。

这样做也给公司提供了大量的数据来磨练自己的技能。

更重要的是，Amazon Go 展示了亚马逊的众多业务汇集在一起时的情况。

Go 中习得知识的来源包括：Whole Foods 的购买记录；亚马逊日益复杂的算法和硬件能力，它们以人工智能、照相机和传感器技术的形式出现，共同致力于确定货架上被售出（和退回）的商品及客户；以及 Amazon Pay，一旦用户在 APP 上输入注册信息，它便可以无缝地处理事务。

从这里顺道抓取一杯巧克力牛奶，感觉就像是在商店里偷窃——没有结账线，没有扫描，没有刷卡。

如果医疗保健和广告产业是亚马逊在垂直业务领域的扩张，那么 Go 则把所有部分整合在了一起，在水平业务层面进行扩展的结果。

位于亚马逊西雅图总部脚下的亚马逊商店

这一切的重点是 Prime。

其核心是一种营销工具，一种鼓励购买——并产生经常性订阅收入（2017 年预计收入 100 亿美元）——的方式，类似于 Costco 和 BJ's Wholesale 等仓储俱乐部。

然而随着它的发展，Prime 通过向会员提供津贴和特权服务吸引到了 1 亿多名用户。

这些福利创造了无尽的新邻域和新业务线。

Prime 解释了为什么亚马逊已经开始入侵 Netflix 所在的影视剧制作领域，并预计将在今年花费 50 亿美元用于剧作编排，其中就包括广受吹捧的「了不起的梅塞尔夫人（the Marvelous Mrs. Maisel）」。

仅仅三年间，「Prime Day」——每年 36 个小时专为会员而设的特价活动，今年七月份的参加者在一亿多件商品上花费了数十亿美元——现已成为一个购物假期，其参与者的狂热程度仅次于黑色星期五和网络星期一。

Prime 的接入使得亚马逊能够让外部零售商在其 Fulfillment 运营交付中心支付更多服务费。

Prime 同时还支持亚马逊的实体店战略。

Prime 的同日送货和取货服务需要更多的实体阵地，这反过来又帮助确保了亚马逊得以名正言顺地向所有领域扩张。

比如食品这种易腐产品，本不符合亚马逊的经典模式。

在做了多年的书店杀手之后，该公司现在有 16 个永久的亚马逊图书据点，分布在全美的 11 个州。

亚马逊最近在西雅图开设了第二家无人商店 Amazon Go。贝佐斯说：「它们必须有一些特别的新东西。如果你关注我们的实体店战略，那就是你所将看到的。」

简而言之，Prime 已经成为亚马逊的中枢神经系统，连接着亚马逊公司的一切，为亚马逊拓展新市场提供了一条途径，同时也为其核心零售业务注入了活力，且没有自成一家。

「它不可能是一个独立的企业，因为它完全与我们提供给消费者的产品和服务绑在一起，」贝佐斯说。

类似地，正如 Go 一样，人工智能将越来越多地连接起各条看似独立的产品线，从云业务到零售业务。

以极度成功的 Echo 为例，它让 Jeff Wilke 对亚马逊提出的身份问题——它是硬件公司还是软件公司？——变得毫无意义。

它是一个由人工智能软件授权了的有效硬件，它驱动着亚马逊的零售业务，可以利用亚马逊的内容等等。

「与许多其它技术相比，机器学习最有趣的地方在于，它可以被广泛应用在水平的业务领域，」贝佐斯说。「每个企业、政府或其它机构都可以通过它来改善自己。」

甚至是被大肆吹嘘的「HQ2」第二总部选秀比赛——据亚马逊内部人士说将于年底揭晓——也说明了亚马逊的水平业务前景。

（福布斯将赌注押在华盛顿特区，贝佐斯已经在那里建立了基地，该区拥有人才、物流以及接触客户的渠道；贝佐斯要在弗吉尼亚州、马里兰州郊区以及哥伦比亚特区中三选一，足以让三个政府争破脑袋。）

贝佐斯说，亚马逊的地理位置正日益变得无关紧要。

当不同的团队需要在一起工作时，「你希望的是这两个小组不用开很多会，并制定出一个未来的路线图。」他补充说：「如果你组织得好，人们其实不必在同一个建筑、同一个城市，甚至同一个时区里工作，因为你可以绘制出一条行动路线。」

毫无疑问，那张路线图就是贝佐斯所致力于的「几乎所有内容」，代表着该公司的日常商业运作。

长期思维一直是亚马逊的标志，而从 AWS 业务中获得的现金使得贝佐斯能够以接近于零的利润率和无懈可击的效率去继续经营这个零售巨头，并投资于遥远的未来领域。

贝佐斯说：「我很少被卷入今日事务中去。我要为未来两到三年而工作，我的高管们也是如此。」

「在宣布季度盈利后，朋友们向我表示祝贺，说『干得好，财季不错』，我会说『谢谢，但那个季度是三年前的产物。』我正致力于实现 2021 年的季度目标。」

正是这种心态让许多行业的公司感到害怕。

「我有很多想法。我可以从一个主意出发，一个小时之内再想出 99 个，「贝佐斯说道，「如果我有一个星期没有开脑暴会议，我就会向办公室抱怨，比如说「来吧，伙计们，帮帮我。』」

美国公司注意了——要么自己去创新，要么杰夫·贝佐斯会帮你完成。