揭秘日本雷克萨斯九州工厂

藏匿于山林，每一口的呼吸都能感受到极高的含氧量与纯净度。踏入这个彷如仙境，心灵深处得到前所未有过的平静。但谁也想不到，这幽谧的环境里隐藏着超高效率的豪华品牌汽车工厂——LEXUS雷克萨斯九州工厂。

您能想象这敢媲美江南景色，就连地砖都是由资源回收组合而成的工厂区内，一栋栋灰与白结合的矩形建筑之中竟然是一所供应全球的汽车工厂。位于日本福冈县的雷克萨斯九州工厂，每一位员工的脸上都带着自信的笑容，每一个工序都是如此干净利落。这里闻不到“机械”的味道，倒是一种浓郁的“人文气息”充斥着鼻腔。

*由于保密原因，部分图片源自官方，并仅对生产线作远距离观看。故此，只能采用文字的方式表达。

● Chapter One - 雷克萨斯在华

2014年前四月销售24，000辆

截至2014年4月，雷克萨斯共在华销售24，000辆汽车，混合动力车型占总销量的30%左右。其中华南地区约占45%，同比增长23%。

混合动力车型的表现在国内进口车系中表现最好。毫无疑问，CT开创“豪华混动车走向大众化”的前瞻之路。随着NX的即将到来，雷克萨斯混合动力优势将会逐步与对手拉开距离。

总结2014年前4个月的表现，雷克萨斯在华的表现稳步增长，相比起同级的英菲尼迪、凯迪拉克、沃尔沃等品牌走得更稳健一些。

中国地区成第二大市场

从下方图表可见，中国地区凭借21%的整体销量成为雷克萨斯品牌第二大市场。HV代表的是混合动力产品的销量情况，

中国作为第二大市场，又有了哪些“说话权”？

首先从经销商的覆盖面说起，截至2014年5月，雷克萨斯在华的经销商数量达到123家，其中卫星展厅达到14家，Mini 4S店数量6家，卫星服务中心数量3家。

进一步覆盖服务层面之外，在产品上与前几年发生了很大的变化。从混合动力为中心，铺开整个产品线。以国内最畅销的ES为例，ES300 h竖立首款40万混合动力汽车的标杆位置，向上有大排量的汽油ES 350，向下有入门级的低排量ES250。这样的布局让产品的覆盖人群更大，并且不会把混合动力推向“高不可攀”的位置。

除此之外，在服务理念上，雷克萨斯（中国）为国人制订了一套专属方案。例如车辆四年免费保养、以人为尊的一对一服务理念、中日文化混合服务体系等等。

● Chapter Two - 雷克萨斯诠释“豪华”

雷克萨斯隶属于丰田汽车集团（下称：丰田），乃属集团下豪华型车生产品牌。

矢志不渝 追求完美

雷克萨斯建立于1989年，当其时乃是丰田针对北美高端市场所打造的全新豪华概念品牌，其目标人群锁定为35岁以上都市精英与商企领袖。

优雅、精致、前卫，是雷克萨斯对“豪华”一词的总结。如何去剖析这三个词？先从日本人的文化讲起。

众所周知，日本城市街道错落有致，在细节上有着让人难以想象的用工。举个例子，CBD街道，每一级阶梯的高度都按照日本人平均身高与步伐高度设计，并且在用料上更考虑的是环保与耐用度上。与此同时，每一块地砖都以人手拼接与人工校对。

日本人是地球上最执着的人类，无论是制造业还是服务业，甚至是待人处事，他们都秉承一种百年传承下来的独具匠心的精致文化，无一例外。与此同时，他们也是地球上最具创新能力的人类。用一句制造业界盛传的段子来说：日本设计、美国加工、中国制造、欧洲发售。

人，才是豪华的源泉

他们对豪华的理解与欧洲人以及北美人不同，典型的亚洲节约型文化拿什么与ABB集团抗争？答案很简单——人。

雷克萨斯（中国）副总经理江积哲也先生表示，丰田喜一郎曾经说过：“人，是我们最宝贵的资产。在LEXUS雷克萨斯，我们坚信好的汽车是人造出来的，而非机器。”显然每一家豪华车厂商都有自己专属的“价值体系”，这就是他们一手培养大的员工。与大众化车型不同，在豪华型车上，每一个针线活都需要人手去完成，并且在设计与材质上更讲究。

集合传统精髓、前卫概念、先进科技等等的元素在一起，虽然它自称为美国品牌，但骨子里，雷克萨斯的核心竞争力就在于日本本土设计师与工匠完美结合所制造出来的产品。

● Chapter Three - 雷克萨斯工厂介绍

雷克萨斯是全球少数能坚持集团本土化生产的车企。在全球化战略中，雷克萨斯共有两大制造基地：日本为主要生产基地，而加拿大则为组装基地。前者固然是整个品牌的核心主力军，而后者则为增加北美市场供应量而设点。

三大工厂与一家海外工厂

雷克萨斯在日本共有三大工厂，分别是：元町工厂、田原工厂、九州工厂。另外，在加拿大安大略省剑桥市工厂组装RX车型。据悉，明年将会在美国肯塔基州乔治城建设海外第二家组装工厂，主职生产ES车型。

生产线分工概况

本次参观的是位于福冈的雷克萨斯九州宫田工厂。这里主要生产供应海外的雷克萨斯前驱平台RX、ES、CT、HS（不进口国内）以及丰田本土车型SAI。田原工厂负责生产雷克萨斯后驱平台车型，例如IS、GS、LS、GX、LX。元町工厂负责生产超级跑车LF A、RC F。

此外除了总装生产线之外，还有两大辅助型生产线：1、苅田工厂；2、小仓工厂。苅田工厂主要负责提供汽油发动机，例如3.5升2GR发动机，总占地面积达到31万平方米，每年生产22万台设备。小仓工厂则负责制造用于有点混合动力车的变速驱动桥，占地34万平方米。

● Chapter Four - 工厂动态

前面我们提到关于制造与组装的点，这里详细地解说一下。

本土与全球化联动起来

主要零配件都由日本本土生产，也就是上面所提及的辅助生产线。另外，部分配件通过与丰田全球化生产基地共享生产。然后再发往三大工厂与目前唯一海外组装工厂进行总装。

成本的降低 品质提升

为了降低生产成本，雷克萨斯采用世界领先的设备，例如在冲压、车身成形、涂装、组装等步骤都采用“混合式生产”。换言之，在一个生产线上，可以看到几款车正在被组装或涂装，大幅度增加生产线的可利用价值。

此外很多人会把丰田与雷克萨斯的制造工艺混为一谈。就此问题，厂方表示丰田TPS标准为两大品牌分别制定，显然雷克萨斯的制造标准乃是丰田品牌下最顶尖的。并且其员工分为数个等次，层层筛选下来的精英们才能走上这条生产线上作业。

何为丰田TPS

丰田式生产管理（TOYOTA Management），或称丰田生产体系（TOYOTA Production System，TPS）。由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。历经20年的探索与完善，逐渐形成和发展成为今天这样包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善在内的较为完善的生产管理技术与方法体系

源于丰田 高于丰田

并且雷克萨斯是按照客户订单式生产，在接受订单的初期系统就会根据客户的订单数据开始“拿件”。拿件的过程通过全球化系统开始，在最短时间内把整辆车的零配件统一分配到组装车间。

在内饰与零部件生产方面，“工匠”在收到指令后会根据用户需求把一份份的材料以人手的方式装嵌或者拼接起来，制造成便于安装的一体件，再输送到组装车间。

在组装车间中，每一个步骤都按照细化标准执行。“问题解决于现场”，一旦遇到问题拉起串联式警报，技术团队会立刻到场处理，把小问题当场解决。如果遇到现场不能解决的，作为“退货品”处理，绝不允许不符合标准的车辆流到下一装配间。

● Chapter Five - 工厂生产流程

本次我们仅获准参观涂装与组装车间，所以核心技术较多的冲压、发动机制造、变速箱等我们只能通过文字的表述去介绍。

从无到有 让人喘不过气的节奏

从车体成形之后，会被输送到焊接车间，对车体进行第一步的定型并且为配件提供安装接口。随即会被输送到涂装车间进行上色处理。然后在裸车架的基础上安装线束，然后安装消声器、发动机以及驱动、悬架等重要零件。最后是安装仪表板线束、安装仪表板、安装内饰板、安装车门附件。

在组装车间内，无处不在的自动化辅助机器、无人电动车以及各项实时显示的车辆安装结果数据。每一个步骤都有实时的反馈与记录，在流到下一个车间之前，所有的装配都要符合极致的标准。

质检部起重要作用

与之前见过的自动化作业工厂不同的是，这里的“阳气”很足。说的是，每走几步都能看到扎堆的男性工人在作业。他们是在干啥？

每一辆车在出厂之前都要经过1，700道检测，并且在装配质量上要达到+/-0.1mm的微差标准。每一个工序处理完之后，都需要经过人为的质检。每一个工序都有专门的部门去负责，不会跨线作业。并且，他们是一群有着30年以上经验的“匠”级员工任职。

例如我们前面提及的作业期间出现问题，工人可以拉动身边的串联警报线，整个生产线会暂停，直至处理完这个问题之后再开启。如果遇到不能立刻解决的问题，将会把车辆“退货”。

可以肯定的是，每一个车间都不会把问题留给下一个车间。就凭这一点，已经能超过很多豪华品牌的厂商。或许，也只有日本人会有这份执着的精神。

● Chapter Six - 涂装工序

涂装车间的结构并不是我们想象中的那般简单，在表面上喷喷漆。这里可以先说一些ABB集团是怎么处理这一步的。

ABB集团更着重于“快”，而成品的质量在这一步不能达到百分百的标准，其产品在流到下一个车间之前还需要经过局部修正。日本人坚持传统的作风在这里表现得淋漓尽致。他们认为传统的涂装工艺更能产出较多的良品，一次成型。所以在这里，我们看到的是传统水平式车体液态浸泡车体加上直角机械手臂涂装系统。

整个涂装工序简化为几个步骤：1、洗净；2、防锈处理+底漆；3、打磨表面；4、干燥；5、涂漆；6、增加金属颜料。

前两步是机器单独完成，从第三步开始加入人手处理，每一个步骤都十分严谨。

在节能方面，这里一条生产线能涂装多种颜色的速度与效率更高，并且允许多辆车处于同一生产线一起作业。并且采用更好的下沉式空气动力学，把剩余的颜料完全附着在地板下部的水沟之中，然后带出。并且每一辆车的颜料都存储在一个罐中，通过罐与罐之间的切换达到切换喷涂不同颜色的效果。

● Chapter Seven - 组装工序

到了最后一步的组装工序，在理论上，把所有的零配件都一个萝卜一个坑地装上去即可。事情真的如此简单吗？

单纯从理解上来看，的确是如此简单的。但是来到雷克萨斯九州工厂之后会发现，原来一个步骤能细化到如此。

人的价值再一次体现出来，与很多大牌厂商不同的是，这里的每一个工序都需要通过人手对每一个细节进行组装，并且通过人为判断其成品的优劣。据厂方介绍，这样的安排同样是为了提升产品的质量。不惜代价采用大面积的人力成本去把每一个消费者能感受到的细节都做到最好。

机械在这里只是一个辅助设备，并不是主力设备。在需求量日益增长的环境下，如何提升产能对于雷克萨斯而言是十分困难的。日本人不愿意把最好的交给外人，但是按照这样的情况发展下去，消费者会饱受等车的煎熬。加大人力、物力资源？对于制造业而言，牵一发动全身并不可行。换句话说，只有不断把核心价值精益求精，才能达到真正地提升。

● Chapter eight：员工与“匠”

雷克萨斯的核心价值就是人。在这里，我们看到所有的员工的平均年龄在35岁左右，并且他们拥有高度的自信与对自己的工作感到骄傲。这是怎么样培养出来的？先从日本的就业文化说起。

从小接触丰田文化

现代就业文化依然与传统没啥区别，部分企业依然采用“终身制”的合同为员工建立一个安稳的就业环境。在雷克萨斯工厂也不例外，很多员工从毕业来到这里，一干就是几十年。在他们眼里，丰田汽车集团是他们最向往的企业。

他们小时候已经来参观和感受过，知道这里整体的状况。说着又一群小学生来了，他们的问题十分尖锐，甚至感觉比我们还要了解丰田。没错，就这么一个环境下，他们选择了丰田。

只有雷克萨斯工厂才会有“匠”这一职称。匠是什么？就好比是我们所说的“老师傅”。他们在这个领域打拼超过15年，并且拥有极高的产出价值，通过MPS（Master Production Schedule）教育制度，并且获得MPS等级认证。在场内，6900人左右中，能称得上“匠”的也仅仅只有20人左右。他们并不会出现在生产线上，退而在荧幕的后方教导新人。

什么是MPS？

MPS值得是人力资源管理的公司内部技能学习制度，旨在使员工达到技能学习目标，并且开设咨询窗口进行员工学习管理。

每位员工在10年内需要接受10次左右的课程，之后再接受领导职务特殊培训，如班长、车间主任等的特殊培训，也接受作为领导和管理层的人才教育。

MPV共分为C级、B级、A级与S级的技能培训标准。依据经验年限和从事每道工序的得分获得听讲资格。A级与B级分别要学习80小时；C级40小时的课程学习与实际技能，通过考试获得听讲资格。其合格的标准为70~90分不等。

C级：工作经验1年以上，工作分数10分以上；

B级：工作经验5年以上，工作分数50分以上；

A级：工作经验10年以上，工作分数100分以上；

S级：工作经验15年以上，工作分数150分以上；（目前尚未有人达到）

除此之外，员工还要接受TPS教育与QC管理等考核培训。只有真的达到“A级”以上的员工才能获得上重点生产线的机会。

建立积极、安稳的就业环境

“关系”是不靠谱的东西，哪怕是再高端的“关系户”也很难立足于此。除非自身建立积极工作态度，否则在这里会被狠狠淘汰。

在这里上班的员工心里都默认一件事儿，那就是只要自己努力工作，总有一天会得到应有的回报。并且，他们知道未来机械化设备不可能取代他们。也就是有了如此优秀的环境，员工在这里不仅可以发挥所长，热爱这份工作，积少成多把这份永远精益求精的精神汇集起来，形成雷克萨斯最大的竞争力。

● 总结：

在这个快餐式文化为王道的世界，我们看到一家真正秉承传统并且坚持精益求精的车企正在朝着初衷前进。这家车企并没有“随波逐流”，没有大量采用机械化设备去提升产能。反而是利用提高员工技能的办法去增加每天的生产量，一步一个脚印地向前走着。也许在很多欧洲人眼里，这样的做法太不符合“经济化”。那么试问，作为一家生产豪华车的厂商，全机械化生产出来的汽车，少了一份人性的味道，少了一份豪华车独有的温暖。

在当下，谁的技术含量高，谁就可以称作是“豪华”。其实这一概念是错的。从探访英国宾利到现在探访日本雷克萨斯，我觉得它们两者有着同一样的信念，就是特别看重于员工素质，而非生产技术。

当然，宾利与雷克萨斯乃是不同级别，其用料上无可比之处。但是，回头想想，朋友的LS 400依然完好地保存至今，数十年都没大修过。反倒是身边选择欧洲品牌的朋友总是在抱怨这里出现问题，那里出现问题。

每年美国工业学会都会根据用户调查，统计出年度质量最好品牌车型。为何雷克萨斯永远占据在榜首位置？相信看完上文您已经有了答案。