“印度效应”为什么而产生？印度裔CEO的管理能力为何如此超群？-电子发烧友网

谷歌CEO皮查伊，微软CEO纳德拉……硅谷正变成“印度谷”。

近10年中，越来越多的印度人进入全球顶尖企业担任高管；世界500强中，外籍CEO有75位，印度裔就占10个席位。

“印度效应”为什么而产生？印度裔CEO的管理能力为何如此超群？这甚至已经成为美国一些商学院研究的课题之一。

登顶世界级企业

2017年9月，世界制药巨头诺华公司宣布：诺华全球首席执行官江慕忠（Joseph Jimenez）于2018年退休，Vas Narasimhan继任成为新一任首席执行官。

这位新履职的CEO年仅42岁，是个印度人。他有着十分光鲜的履历：早年毕业于美国芝加哥大学生物科学专业，后进入哈佛医学院以及哈佛肯尼迪政治学院，分别获得医学博士和公共政策硕士学位。Vas Narasimhan的第一份工作在麦肯锡，2005年加入诺华公司。升任CEO前，他担任诺华全球药品开发负责人兼首席医学官。

与一些CEO拥有营销或者法律背景不同的是，Vas Narasimhan是尖端科学的倡导者，在诺华一直从事新药品的开发。他曾因领导一系列新型药物（如治疗心脏病）的研发，为公司赚取了数十亿美元的收入。

这位年轻锐气的印度裔CEO，只是登顶世界级企业的其中一位。

更多如雷贯耳的国际公司，如谷歌、微软、百事可乐、软银、Adobe、联合利华、万事达卡、标准普尔等，都有过印度裔CEO掌舵的历史，他们或曾经创造企业的辉煌，或带领企业奋起转型。

“出身”羸弱的印度人，能在人才济济的国际市场奠定不俗影响力，不免令同为人口大国的中国有些受刺激。

论聪明才智并不逊色的中国人，在国际大企业中获得顶尖管理岗位者凤毛麟角。多年前，来自中国***的李开复先后在微软、谷歌任职，也仅坐到了“全球副总裁”的位置。

而刚刚经历百度人事调整的陆奇，最顶峰则是微软的“全球执行副总裁”。那期间，他直接汇报的对象——微软CEO萨蒂亚·纳德拉，便是一位印度人。

印度人“攻陷”国际企业的，不止CEO这一职位。

公开资料显示，早在2005年，一份研究报告中就提到一个惊人的事实：在工程师文化浓郁的硅谷高科技公司，有1/3的工程师是印度人，中高层管理者中印度裔也占有相当高的比例。

如今，更有一种夸张的说法：硅谷快变成“印度谷”了。

在大型跨国公司尤其是科技公司，印度人究竟比中国人强在哪里？

直至如今，中国与印度之间的“差距”——尤其是管理上的差距，在很多中国人看来依旧不以为然：印度人在国际上吃香，或许就是会说一口流利的“印式英语”吧。

出于英国殖民地的历史，印度人在英语方面确实具备了一定优势，但这只是一种和世界对话的基础本领，除此之外，到底是什么原因能够让印度人在世界级企业大放异彩？

“精英教育”的受益者

网上曾经流传一个段子：

美国麻省理工学院的教授在开学时看到一名印度新生，便好奇地问：“你们的印度理工学院也很厉害，你为什么选择麻省理工？”印度学生苦笑说：“因为我没考上印度理工学院。”

印度理工学院（Indian institute of technology，简称IIT），是印度学子心中的神圣殿堂。这所在学术界具有世界声望的学校，培养的IT人才遍及全球，美国硅谷更是这些IT人才的聚集地。

每年，都有大量印度学生报考这所“名校”，但奇葩的是，印度理工学院的录取率仅有2%，远低于哈佛大学13%的录取率。

高等学府的低录取率是印度教育的特点之一。至今，人口数量庞大的印度，实行的仍是“精英教育”，只有那些成绩最好的学生才能考进大学，而考入印度理工学院的更是稀少。

低录取率，加之“种姓制度”遗留问题所造成的阶层隔离，催生了一个现象：每年至少有2/3的印度毕业生离开自己的国家，多数会选择赴美深造、寻求更富前景的工作机会。

另一方面，印度经济不发达，但同中国人的心态一样，很多印度父母也“望子成龙”，非常注重孩子的教育。

“低种姓”、贫苦家庭的孩子更是如此：唯有通过读书来改变命运。

谷歌公司现任CEO桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai），外号“劈柴哥”，曾经是个不折不扣的“穷小子”。

1972年出生的皮查伊，成长在印度南部城市一个不富裕的家庭。儿时由于家里条件简陋，他一直和弟弟睡客厅，甚至没有看过电视，出门都是挤公交车。然而，他从小记忆力非凡，学习成绩优异，后来顺利考入印度理工学院。

大学毕业后，他前往美国求学、发展，相继获得斯坦福大学硕士学位、宾夕法尼亚大学沃顿商学院MBA。

2004年4月，“劈柴哥”的人生彻底改变：他被谷歌选中，并且很快爆发出惊人能量——当全球都在使用微软的Internet Explorer浏览器时，皮查伊提出一个想法，启用Google工具栏，引导用户使用Google搜索引擎以及Chrome浏览器，这一策略最终大获成功。4年后，皮查伊被提升为产品开发副总裁，随即步步高升。

2015年，长期负责Chrome、谷歌工具栏等产品的皮查伊，被正式任命为谷歌新一届CEO。这个任命，几乎震惊了整个印度，令他们倍感自豪。2017年7月，谷歌母公司Alphabet还宣布，邀请皮查伊加入公司董事会。

更加惊人的是，目前谷歌董事会的13位高层领导中，印度裔就有4位。

和“劈柴哥”人生路线类似的，还有微软现任CEO萨提亚·纳德拉等。这些印度裔高管的人生轨迹各不相同，但在教育履历上却出奇一致：在硅谷，印度裔高管几乎清一色地读过MBA。

相关研究显示：在印度所有高校毕业生中，学习MBA已经成为“必选项”。

究其缘由，这与印度政府重视管理有关。印度是一个多民族、宗教和语言混杂的国家，管理难度非常大。1947年印度独立后，政府把发展管理学院作为振兴国家的一项重要举措。

1961年，印度政府先后在加尔各答和艾哈迈德巴德建立了两所精英教育学院——即统一名称后的印度管理学院（Indian Institutes of Management，简称IIM）。这是一所和印度理工学院差不多牛的商学院，现在已经发展到20个分院。

印度管理学院，将MBA课程普及到了所有高校之中。在印度，如果哪个学生不读MBA，会是一件“不可思议”的事情。

可以说，对于管理人才的培养，印度的商学院教育早早便与国际接轨。

而相邻的中国，在1980年代才开始实现现代管理学教育。而且直至目前，中国的商学院教育在培养适用的管理型人才方面，并非“名副其实”——那些花很多钱“买”来的MBA，或者由于工作需要而去补课的MBA，总显得有些“被动”。一大批商学院，更是由学习的地方变成了人际与关系的场所。

反观印度，在践行管理教育的同时，甚至开始输出管理文化与思想。近几年，一批印度人开始活跃于欧美知名的商学院，比如现任哈佛商学院院长尼廷·罗利亚（Nitin Nohria）就是印度裔，他也是哈佛大学百年史上首位外籍院长。

不过从另一个侧面看来：“精英教育”为印度培养了顶尖的国际人才，但诸多原因也令他们陷入了人才大量流失的境地。这将使印度在未来经济快速崛起中，面临人才缺失的巨大挑战。

西化的思维方式

为什么印度能培养出符合国际需要的人才，而中国却不尽如人意？

有观念认为，西化的思维方式是其中的重要原因之一。

长期的殖民熏陶，使印度延续了英联邦国家的教育模式。他们注重训练学生理论、实务兼备。在学校的引导下，所有学生至少需要具备到一家企业真正实习的经历。

而在重视培养的独立思考能力和动手能力方面，印度老师会教给学生很多方法，也会要求他们用自己的方法解答问题。这使得学生在面对复杂难题的时候，尽可能地锻炼自己处理问题的能力。

这种“穷尽所能”的教育模式，造就了印度人与西方更为贴近的思维和价值观，深受跨国公司的青睐。

相传，各跨国公司进驻印度理工学院和印度管理学院招聘时，通常在两个星期内，符合需要的人才都会被“抢购一空”。而后来成为高管的印度人，无不验证了他们在管理方面的出众。

2006年8月，著名饮料巨头百事可乐迎来了其发展史上首位印度裔女CEO：因德拉·努伊（Indra Nooyi）。

这个在印度南部城市长大的女孩，从小被父母灌输自己思考问题的思维习惯。即使在饭桌上，她和妹妹都会被母亲问及一个个当前的世界热点问题，加之在学校的熏陶，逐步炼就了努伊自信、冒险以及果断行事的品格。

在前任CEO韦恩·克洛维力邀她加入百事前，努伊原本打算去通用电器（GE），但韦恩对她说：百事比GE更需要她。

没想到，努伊加入百事两年后，就遭遇重重麻烦：1996年公司业绩出现停滞，旗下的必胜客、肯德基（注：必胜客、肯德基原来均是百事集团下属部门，在1998年从百事分离独立上市，成立后来的百胜餐饮集团）均遇到问题；在同可口可乐的海外交战中，百事也屡受重创；更要命的是，邀请她加盟公司的CEO韦恩突然离世……

为扭转公司危局，努伊亲自跑到市场上考察，并且开创性地提出了“必胜客应提供早餐服务”的举措。

光是这一项，就为百事节省了1/3的投资成本。努伊也因此成为百事得力的首席财务官。

在做出各项分析，确立新的发展路径之后，努伊推动了百事公司的重组。整个过程并不顺利，但她说，必须“努力表现出男子气概，并且毅然决然地做出决策”。

期间，她大胆建议百事“应该甩掉苦苦经营的连锁餐厅（必胜客、肯德基等）业务”，时任百事新任CEO的罗杰·恩里科及很多中高层都坚决反对：好不容易做下来的品牌，怎能说放弃就放弃？

一次次的会议上，努伊不厌其烦地陈述自己的建议，“百事一定要壮士断臂，才能有新发展！”

最终，努伊的努力大功告成——百事做出重大战略调整，保留碳酸饮料以及休闲食品，将快餐业务分离出去。

努伊用战略思维赢得了胜利，最终成为百事女掌门人。2011年8月，努伊登上了《福布斯》全球最具影响力女性榜，名列第四位。

“刷新”企业的高手

战略思维和改革的勇气，是印度裔CEO的杀手锏。

谷歌联合创始人拉里·佩奇（Larry Page）之所以选择皮查伊，是考虑到他在Chrome、Android等业务方面的卓著贡献。

谷歌工具栏成功后，皮查伊向公司提议：开发谷歌自己的浏览器。但时任CEO埃里克·施密特以“开发浏览器太贵”为由表示反对。然而，皮查伊仍然带领团队开发浏览器，以印证自己对产品和商业敏锐的眼光。

Chrome大获成功后，皮查伊又接手了Android的开发任务，并且充分发挥了自己天才般的智慧。他将Android开发为一个系统性的平台，吸引开发者聚集于Android平台。这一创举最终奠定了他谷歌核心人物的地位。

皮查伊崛起于谷歌的同时，微软也选择了另一位印度人。实际上，早在2014年初，微软也曾努力向“劈柴哥”抛出橄榄枝，但最终敲定了萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）担任CEO。相关举措令业界感慨，美国高科技公司对于印度裔CEO不是一般看重！

科技巨头们“抢人”的背后，一个重要原因是印度籍高管对新兴业务的独到理解以及运筹帷幄。

1992年加入微软公司的萨提亚·纳德拉，一直都很低调。他的第一个岗位是在Windows开发者关系部门担任活动经理。蛰伏10多年以后，他才迅速脱颖而出。

在微软期间，纳德拉负责的各项事务，包括Dynamics ERP业务，Dynamics CRM以及Office小企业产品线的开发，还有从2011年开始领导微软价值高达190亿美元的服务器和工具业务部门，一直是利润丰厚的“隐形现金牛”。

2008年，微软因PC出货量下降导致业务和财务增长出现“疲软”。而苹果、谷歌，则因把握住了移动互联网而一路高歌挺进，亚马逊也悄悄推出云服务（AWS），迅速在新兴业务领域抢占了先机。

时任微软CEO的史蒂夫·鲍尔默决定发力云服务，并邀请纳德拉担任负责人，这之后，纳德拉还主导了微软的必应（Bing）搜索。

“这可能是你在微软的最后一份工作，如果失败了，那可没有降落伞，你可能会和它一起坠毁。”鲍尔默毫不客气地说。

成败在此一役，纳德拉接受了挑战。

后来，他亲自主导的必应搜索引擎，以及基于云计算推出的Office 365，均战绩显赫。尤其云计算业务，更是成为微软增长最快的产品，给集团贡献了巨大利润。

2014年2月，鲍尔默退位，纳德拉顺利接棒，成为微软第三任CEO。

彼时，纳德拉面临的是“救火”：微软原本打算靠收购来的诺基亚移动业务，扩充自己的设备部门，却在苹果、谷歌面前败下阵来；而一直以来，鲍尔默树立的销售导向作风已将微软带偏了轨道。

纳德拉上任后，表以极大决心：我将不遗余力地清除创新障碍，让公司重新回到先前的轨道上。重要的是，微软“必须回归硅谷创业公司的工程师文化，以开发者为导向，主力推动利润丰厚的云计算业务”。

上任4年来，他对微软的战略思路进行了大幅调整：过去按件计费销售的软件变成基于云的免费服务；让Azure、企业产品和服务成为公司新的“现金牛”；同时开发和收购一些较好的移动应用，如Outlook、Office 365、Sunrise等。此外，他还开放了很多产品和技术，如.NET开源、Xamarin开源、Visual Studio，以支持iOS和Android开发。

近日微软Build 2018的开幕演讲上，纳德拉表示：“智能云与智能边缘计算近在咫尺，这是巨大机遇，同时也倍感使命的艰巨。”而大会前夕，他还公布了一项颠覆微软历史的决定：Windows不再作为一个独立的事业部存在。

一代IT巨头终于甩掉了“历史包袱”，纳德拉成了“刷新”微软历史的人。

“印度管理”效应

纳德拉在极力用自己的方式让微软转变，但在其所著新书《刷新：重新发现商业与未来》中，他称自己只是在帮助微软“进化”。

这个进化，就是重塑企业文化。

纳德拉上任后的第一件事，就是让高级管理团队每个人之间都要深入了解。甚至让每个管理团队成员分享自己的爱好与人生哲学。“只有当个人都将自己的热情与组织目标结合在一起时，企业才能进入最佳状态。”

“纳德拉身上有一种神奇的能力，能将大家团结起来，激励人们去做他们从未想象过的事情。”同事对他的这个评价，一方面反映了他的个人领导魅力，另一方面也佐证了印度人比较团结的特点。

纳德拉的变革在微软形成了与盖茨、鲍尔默时代完全不同的文化：曾经竞争至上的文化，一度使微软在业界频遭诟病；而纳德拉式的温和领导，正让这家公司变得“柔性”。

自幼出身多劫但性情温和的纳德拉，懂得一个对付“暴君”（老板）的办法：“他们对你大吼大叫，说你是疯子，指责你试图毁掉整个公司。但你不要被这种戏剧性场面吓倒，只要一次次拿着数据去找他们，证明你的观点。”

这是印度人与生俱来的思维习惯——用思辨的方式解决问题。

资料显示：很多印度人自小就长于辩论，比如百事可乐女CEO因德拉·努伊，在学生时代就是辩论高手，这使他们即使有不同意见，也不会成为争执的靶子。

在信仰众多、文化冲突较大的印度，这是一种绝好的人际关系处理方式。

北京大学国发院BiMBA联席院长杨壮研究发现，印度人的思辨能力，使得他们的思维方式也和西方有同样的脉络。“他们在真正做事的过程中，反映出自己不仅仅是问题的解决者，更重要的是能够发挥自己的长项。”

富于思辨力，使得印度人在职场上更注重积极沟通。

一个有趣的说法是：中国的CEO要求开会，一到办公室就绷着脸讲话；而印度籍CEO一到会议室，开场白则是“嗨，我来了……”

纳德拉说，在开会的时候，不只是让自己听，还要尽可能地让其他人表达自己的看法。倾听之后，作为领导者，他才能更好地“理解”。

开会的细节反映出：中国的领导者趋向严谨，而印度的领导者更注重沟通的效果。

反观被传统教育灌输的国人，尽管聪明、勤奋、服从、执行力一直代表着东方文化的优秀品格，但是这些，在形成领导者的素养上却差强人意。

这些没有贬低之意，重要的是反思我们在认知结构上的差异，甚至是差距……

不论是差异还是差距，在全球国家实力的角逐中，印度一直把中国作为竞争对象，试图实现超越。

30年前，中印两国经济规模不相上下，而30年后，中国已成为全球最大经济体。印度的追赶绝非一朝一夕之事。

但是与“印度管理”的差距，却应令中国人细思极恐，奋起直追！

2000亿美金市值的Nokia和Moto失败不是因为Apple ，恐龙灭绝不是因为对手太强，而是环境的巨变，今天的汽车业环境正在加速变化，产品迭代的目标和路径全都变了。

美国汽车行业从1895年第一辆福特车下线，到现在已过百年历史。1895年到1910年，美国汽车制造商超过250家，到1930年左右，这个数字迅速下降，行业整合基本完成。而20世纪70年代的石油危机之后，日系车进入美国，市场竞争异常激烈。在高度同质化的成熟产业中如何实现创新？如今，特斯拉给出了答案，那就是颠覆性技术和颠覆性商业模式的完美结合。

特斯拉除了在一些关键技术方面有创新之外，其商业模式也很独特。首先，特斯拉是用互联网的思维做汽车，这点和小米有相似之处，当然它定位的人群是爱好科技、有环保意识的高端人群。其次，它追求极致的用户体验，其内设充满前卫的人性科技感。第三，它颠覆了传统的营销模式，不断制造新鲜新奇的话题。

随着汽车逐渐进化成为垂直整合的互联计算设备，在未来汽车行业的竞争中，苹果和特斯拉比传统汽车厂商有着更好的机会。

在其他汽车中，所有系统的工作都是独立的，不同部分有着不同的处理器，例如安全系统和巡航系统。特斯拉的电车则有着中央操作系统，更类似于你的手机。

换句话说，传统汽车厂商仍然认为，汽车就是汽车。它们身处Windows 95时代。当时惠普开发台式机，微软设计操作系统，而其他厂商则在此基础上开发应用。

然而，我们所处的世界早已并非如此。

特斯拉CEO埃隆•马斯克（Elon Musk）曾说：“汽车厂商需要将车辆视为互联设备。汽车的工作方式应当类似于手机或笔记本，从而可以通过无线方式得到优化。从安全性和功能性的角度来看，汽车厂商接受互联的哲学非常重要。你有一台计算设备，但却无法联网，这样的状况很奇怪。”

由于缺乏垂直整合的设计理念，而车辆也没有实现互联，因此福特、通用汽车以及其他传统汽车厂商很难主导汽车的未来发展。

然而，苹果、特斯拉、腾讯、百度等新一代互联网公司却有着这样的可能性。

汽车行业分分合合，一路走来，从数百个品牌变成了四大集团九大公司。其中的通用汽车、克莱斯勒、福特汽车、大众汽车等多家公司均曾深陷泥潭，甚至破产重组。美国和日本已经有数十个汽车品牌永远消失了。

我们所熟悉的劳斯莱斯，已经被英国人转卖给了宝马；英国皇室御用的陆虎和捷豹，被卖给了印度农用车厂塔塔集团（NYSE:TTM）；福特旗下的阿斯顿马丁，也被出售给了某个投资机构。

即将消失的品牌还在继续。日产雷诺要与三菱汽车合并了。2016年4月，三菱汽车公司承认有员工篡改小型汽车燃效值，并因此陷入『燃效门』丑闻，造成的影响会导致该财年损失1450亿日元。为了能够继续生存，三菱汽车选择了合并，以应对汽车行业的『存量博弈』。

德国大众的日子也不好过。大众集团主席表示十年内将裁员2.5万人，以节约成本。同时，还要大规模建设锂电池厂，重新构建核心竞争力，追赶特斯拉。

为什么传统汽车行业如此『不走运』？

回顾汽车整个发展史，可以看出，动能对于汽车来说具有代表性。

一、外燃机时代，它的燃料在发动机的外部燃烧。瓦特改良的蒸汽机就是一种典型的外燃机，当大量的煤燃烧产生热能把水加热成大量的水蒸汽时，高压便产生了，然后这种高压又推动机械做功，从而完成了热能向动能的转变。

二、内燃机时代，这一类型的发动机与外燃机的最大不同在于它的燃料在其内部燃烧。内燃机的种类十分繁多，常见的汽油机、柴油机是典型的内燃机。不常见的火箭发动机和飞机上装配的喷气式发动机也属于内燃机。

三、新能源时代，纯电动汽车完全没有传统内燃机车的噪音与震动，从启动到行驶都极为安静平顺，且动力响应极为迅猛。加之电动机扭矩很大，会让车辆的加速性能极为优越。新能源在全球已经成为了一种不可阻挡的趋势，尤其是在国内，各类新能源汽车如雨后春笋一般出现。

但是如果电动汽车如此给力，为何传统汽车行业不充分利用它呢？

这是因为许多大品牌有难言之隐。《华盛顿邮报》曾报道，通用汽车曾耗资10亿美元开发电动汽车EV-1，但其造价过于高昂。通用表示，他们无法开发一种除了环保人士和科技爱好者无人使用的汽车。除了部分被租借出去外，EV-1大部分都被粉碎。

特斯拉的一项目核心资产，是领先优势和时间。如果汽车的自动驾驶开始提速，人们接受程度越来越高，传统车厂需要付出的代价是极其巨大的：

需要在短时间内，放弃几乎所有优势，去ALL IN电动车和自动驾驶；

需要基于自动驾驶，颠覆以往绝大多数的设计理念和流程；

需要构建一个水平很高的软件开发团队，超过特斯拉；

需要构建一个类似于电子品的供应链和生产线、电池厂、甚至代工厂；

需要迅速完成裁员，尤其是针对基于内燃机技术成长起来的核心技术人员和管理团队。

上述这些条件，能够实现吗？如果可以，公司也可能垮了。十年内慢慢做，有可能；但是人工智能在飞速进化，时间不等人。

汽车业的下一步是什么？人工智能驾驶！

汽车工业是非常复杂的，零部件众多，需要培养大量的产业工人来实现持续的迭代升级。底盘技术、发动机技术，都是需要数十年的持续研发。而且，在自动化技术相对原始的70年代之前，大部分是手工操作。老的技术体系沉淀了大量的工人，带来了巨大的优势，也带来了巨大的问题。

以美国为例。汽车城底特律在二战期间达到了颠峰。以通用汽车为首，创立了现代的企业养老金制度，大批公司还开始提供医疗保险等福利。1950年，汽车行业与工会达成了共识，即『底特律协约』（Treaty of Detroit）。这份协议，相当于给了员工铁饭碗和长期的加薪保证。

但是，美国汽车工业没有料到，日本汽车迅速崛起。通用汽车为了加强企业竞争力，只能延缓承诺的加薪，将加薪的部分放到未来的养老金里面支付，结果给自己埋了一巨大的坑。这相当于长期的高利贷！如果行业不能高速增长，根本还不上。

终于，2008年金融危机爆发。作为美国实质上最大的养老机构，汽车行业整体崩溃。据称当时底特律产生了近35亿美元的养老金黑洞。感情上无法接受降薪的工人们，只能一昧要挟困境中的政府。最后，通用汽车只能走向破产重组。

通用汽车工人上访，各国都差不多

相比之下，特拉斯在2008年买下了丰田的厂房，大量使用机器人，在人力问题上最大程度避免给自己挖坑，没有历史包袱，轻装上阵。

特斯拉工厂大量使用机器人

传统汽车厂商最重要的资产是什么？

以丰田为例，品牌、研发、底盘技术、发动机技术、生产合作商网络、经销商网络等，是丰田的核心资产。

而按照特斯拉的IT企业玩法，最有价值的是：

数据：用户的个人数据、驾驶出行数据、地理信息数据、用户行为习惯数据，一切能够帮助迭代自动驾驶的数据.....

网络：充电能源网络，巨大的充电网络就是电动车的销售护城河。

服务：服务即销售。自动驾驶服务还能帮车主赚钱，你信么？

自动找充电桩，自动跑出租拉客挣钱

在特斯拉放出的自动驾驶包里面，未来可以全自动驾驶，整个过程无需人工干预。而且途经超级充电站时会自动充电（有自动插接的充电桩）。你只需要在地图上告诉车去哪，或者告诉车『回家』，它便会自动导航到目的地，无论什么路况，红绿灯或者紧急情况。当你到达目的地时，你只需要关上车门，你的车会自动寻找停车位，然后发送坐标到你手机上。你可以共享你的自动驾驶汽车给亲朋好友，或者通过特斯拉的网络出租出去帮你赚钱。

现在汽车产业已经处于变革的前夜，新能源、智能化、共享经济都在深刻地改变汽车这个产业，特别是纯电动、无人驾驶为代表的新能化、智能化，对汽车产业的未来将起到颠覆性作用。

目前国际国际汽车集团的日子不好过，国内传统汽车厂商更是进入了凛冬，内燃机汽车时代，中国汽车行业起步太晚，没有夯实的技术积累，导致一直落后于发达国家。为了得到技术，中国汽车走了一条以市场换技术的道路。

表面上，合资汽车中外各占50%，因为关键部件要进口，事实上外资说了算，外资拿走了多数利润。现在中国不少合资车企，几乎全部沦为外企的生产车间。销售上垄断着汽车销售市场的绝大部分份额，合资的中方却没有获得多少技术，市场沦陷了，核心技术没换来。虽然目前可以靠政府的支持去发展新能源汽车，但距离“下一个特斯拉”还为之尚远。

相比之下，互联网企业在新的汽车潮流之中占据着非常大的优势：百度的无人驾驶系统已经进入完善阶段，蔚来汽车、游侠汽车即将量产投入市场、小鹏汽车开始路试等等。前面笔者已分析过传统厂商面对新晋互联网车商，哪怕优势也会变成劣势和包袱，两者并不在同一个维度。特斯拉之所以其产品技术专利全部开源，就是要更多的新入局的互联网造车企业共同抱团，狙击传统厂商，不再让他们独自掌握汽车业的话语权。

特斯拉Jeff曾对采访说：我们期待越来越多的人加入到这个创业的潮流当中去，对现有的无论是技术和模式都能够去发出疑问能够去改善它，提升它。总体来说，还是希望大家能够更多的去用到我们的专利，更多的去推动这么一个创新的进程。

庆幸的是，中国在第三次汽车革命中并没有落后太多，新崛起的互联网科技公司纷纷站了出来。

去年，随着国内各家新造车势力陆续发布准量产产品，并公布了生产营销布局进度，曾被质疑的互联网造车企业都已在2018年进入了实质性的下半段。

大家都知道蔚来汽车、小鹏、威马，但是你知道中国第一家发布纯电动车的互联网企业是谁吗？是被我戏称为“小强”的“游侠汽车”。很有必要去了解一下它。

游侠汽车自成一系的产业链综合体已初步形成的核心竞争力，其产品游侠X1的技术指标均与特斯拉相同或局部超越（续航里程已达惊人的600公里以上！），中国唯一率先制造纯电动轿跑并预接入L3自动驾驶系统、自建超级工厂的企业。引入了曾效力于兰博基尼、法拉利等品牌的顶级设计团队，并在欧洲建立了游侠全球设计中心。游侠汽车作为国内首个发布概念电动汽车产品的科技企业，迅速席卷了汽车圈和科技圈，但同时作为第一个“吃螃蟹”的企业，也遭受了行业内外最严厉的审视。

相比其他新兴造车企业，游侠汽车至今给外界传递的产品定位依然显得特立独行，大多新兴造车企业不约而同地选择了电动SUV作为第一代车型，而游侠汽车对标特斯拉model X，理由也很简单，传统汽油车里SUV的高增长，让在没有任何数据和市场积累的新企业有了一些可靠的选择。游侠汽车无论从概念设计阶段还是量产阶段，其产品规划则显得更加纯粹和清晰。

关于正式发布和上市的节奏，其实在上海车展前的游侠董事长卫俊在全球伙伴大会上也变相透露过，今年游侠X将发布量产版，可供准用户进行体验和测试，同时也在全国开始建设首批城市中心店和超充服务网络。

值得大家开心的是，游侠汽车从产品、设计、生产到后期的营销运营都在尝试着创新优化，一方面缘于整个商业形式的变革，另一方面基于用户体验的消费升级也不断刺激着汽车行业的发展进化，相信随着第一批新造车企市场化投入后，国内整个汽车领域将会有一次质的变化。

整个汽车工业发展的最重要的目标，已经发生了变化。目标变了，路径也变了，原来进化的路径必定导致公司走向衰亡。

如果超级大都市是文明的发展方向，那么拥堵、无趣、疲惫的驾驶，有什么乐趣可言？驾驶的乐趣，最终的归宿一定在赛场，一定在爱好。人们驾驶的技能，将会像男耕女织、操作缝纫机、做木工手艺活一样，逐步离开大众，成为一些专业技能和个人爱好。

整个汽车工业是缺乏突破格局的动力的，一直在原来的基础上，不断优化性能、装饰、成本，创新趋于枯竭。今天，最大的汽车工业集团大众，最热衷的就是用一款通用车型，不断拉长一点、缩短一点、价格微调、换个名字、甚至换个商标，就卖给客户了。是的，这就是德国工业的骄傲。

为了控制成本，整个汽车行业一直在紧绷的存量博弈中，困兽犹斗。

除了价格配置和内饰，真的有多少不同吗？

正如柯达发明了数码相机，然后眼睁睁地看着自己被数码相机干掉，Nokia很早就做了上网手机，但是既有利益网络阻碍了适应快速变化的环境。我们不能只看到恐龙庞大的身躯，还要看到它们体型庞大、没有毛发、无法穴居避寒，温暖时期可以称霸，寒冬时期只能挣扎。

汽车智能化是必然趋势，它的出现势必在根本性上改变全球汽车产业、全球能源产业的格局。并为未来全球交通产业、AI产业、芯片产业的变局奠定基调。