华为最核心的20条成功经验分享

华为是如何成功管理十八万员工的？

华为是如何打败通信市场无敌手的？

“华为模式”——是历史的机遇还是可以复制的成功？这种成功里面是否有方法论？

任老板过去对人的假设：“企业的活力在很大程度上受利益的驱动”，“用价值分配撬动价值创造”，用“金钱”来驱动企业员工，化贪婪为动力，在今天或未来的现实环境下是否仍然有效？过去那种在物质匮乏下的金钱激励法在当今外部环境发生巨大变化、物质极大满足、社会主流价值观已更新的前提下，还能有效激励现在的年轻一代吗？

IBM的那一套过于强调制度和IT流程，“完全把一线作为执行者”，将人看作“螺丝钉”的束缚式管理方式在今天快速变化的商业环境中是否仍然有效？

缺失了任老板的战略眼光，华为还能继续玩得转吗？

样样都要找到对标的Copy文化，能够帮助华为扮演一个行业领导者的角色吗？

将东方文化诠释到极致的华为文化在以“美、英、日”为代表的西方发达国家和地区行得通吗？

华为文化能够代表当今中国最先进的生产力吗？

结合《下一个倒下的会不会是华为》，我认为过去三十年华为成功的要素大致如下：

1、“华为是一个充满思想力的企业”。这种成功是由创业者任老板不断与时俱进的思考、悟道、布道和践道所带来的。——无法复制。

2、“员工长期利益共享，员工普遍持股共同构成的物质激励”，这种分配制度解决了所有权的问题，解决了所有者和经营者的对立矛盾，解决了最根本最重要的利益分配问题，也是中国第一个众筹成功的模式，无资本方抢钱分钱；这种分配制度是代表当代最先进生产力的一种分配制度（既要出力又要出钱，牢牢地绑定了劳动者），因责任大小和个人贡献的多少决定个人收益，笔者认为这是代表当今世界最先进的驱动生产力的管理激励手段，然而这也是学习了毛主席“打土豪分田地”的全员分红的利益分享制度。——可以复制。前提是企业的创始人必须参透“得与失”这个问题。

3、“谋定而图远”，“以10年为单位规划未来” 超越了西方企业只关注眼下，只关注短期资本投资回报的短视战略，“这正是华为能够追赶并超越对手的奥秘”。虽然这是任老板的远见卓识，但着眼于长远和长期回报的战略还是——可以复制。

4、“华为在很长时间里管理很乱，部门之间、部门内部到处打乱仗，看不出章法，但他有西方公司所缺乏的精神，只要有人对客户拍了胸脯，就会有一堆不要命的顶着上，有条件上，没条件也上，结果他就成功了……乱拳打死老师傅，西方公司败就败在缺了华为这股劲儿”；“另外就是“不怕死”：无论条件怎么极端艰苦，怎么有生命危险，总有人拼死捍卫事业。”“土狼对成功的强烈渴望，面对挫折屡败屡战的可怕执着和忍耐，对多变环境的适应和求生能力以及不惜代价集体作战的方式，都向狮子证明：这是凶猛而难缠的对手。”这是中华民族人民所特有的顽强而坚韧的精神，在很多领域都可以看到中国人的这种精神。对于中国企业——可以复制。

5、“战略上很少有重大失败，‘跟着老板打胜仗’，就成了一种文化定式，即‘成功导向定律’：我们过去不断成功，今天和今后也一定成功……这种关于成功的群体信念是华为文化的重要支撑力量”。创始人对战略方向的判断和把握基本正确，目标明确，立场坚定，战无不胜，攻无不取。正如乔布斯不可复制，华为人坚信“成功”的群体信念来源于任老板——不可复制。

6、“科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁、千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华为不是好事，对员工本人也不见得是好事，华为会因此而增长缓慢，甚至队伍涣散；员工年纪轻轻太有钱了，会变得懒惰，对他们个人的成长也不会有利”，“不上市，就可能称霸世界！”。坚持不上市，不搞资本圈钱的运动，也是推动华为不断成长、壮大的原因。这种经营模式——可以复制。

7、“导师”任正非是这个组织的灵魂和旗手，“他挥挥手，一个疯子就带一帮傻子，占领了上甘岭、华尔街……他代表了你的利益，你相信他啊。”“聪明的人大多是怀疑主义者，疑则不同心、不同路。”“从公司过去的情况看，其实优秀的人都走光了，就剩下我们这些不优秀的人，我也是个阿甘，相信傻干会成功，所以我没走，你们也傻就留下了。过去傻成功了，你今天同样傻也会成功的，华为最大的特点就是傻。”华为全体员工“傻傻地”被征服，对任老板绝对信任和崇拜，任正非的领袖魅力——无法复制。

8、“任正非本人，就是一位“亦中亦西，古今兼学”的开放型商业思想家。任正非最敬重的人物是***。他多次讲，***是中国几千年历史上最伟大的改革家，***思想遗产中最核心的就是四个字：改革、开放。华为20多年的成功，也完全得益于这两个词：开放、改革。华为天生有许多约束条件：民营企业、无资本、无背景、无技术，创始团队中无一人有过企业管理的经验，堪称“四大皆空”。这意味着它可以无限放大组织的开放精神和进取精神。面对国际市场时，封闭自我就会被踢出游戏之外。任正非提出的“要国际化，首先要换胃，学会吃cheese”的观点。华为一开始和西方公司是0和100的关系，所以，只能有唯一的选择——如饥似渴地学习”。向外学习，走国际化之路，也是华为成功之秘诀，这种方法论——可以复制。

9、“华为拥有世界第一的专利申请量，但没有一项是原创性的产品开发。只是在西方公司的成果上进行了一些功能、特性上的改进和集成能力的提升。对于核心技术，只是通过购买的方式和支付许可费的方式实现了产品的国际市场准入，并在竞争的市场上逐步求得生存。由于华为支付费用，也实现了与西方公司的和平相处。用2～3亿美元的专利许可费，换来华为几百亿元的合同销售额。你要想加入国际俱乐部，你就得交买路钱，按国际规则办事，支付专利使用费或者专利互换。”对技术和研发的常年投入，用专利护卫公司的成长和壮大，用买路钱（支付专利费）换取国际市场的和平共处。这种在国际市场的生存策略，也是——可以复制的。

10、“我们还处在18～19世纪工业革命“成本+质量”的时代。过去二十年，中国的劳动力成本低，我们占据了优势，随着中国劳动力成本的快速上升，我们的优势将不复存在。”跟国际对手相比，华为的人工成本和运营成本要低得多，所以可以用一定的质量和极低的价格获得客户青睐，最终打败对手。对于目前的中国公司，低成本优势的模式——仍然可以复制。

11、“‘明星’的桂枝专属于从艺者和从政者，唯独企业家和从商者要远离，甚至越远越好。名利不可兼得，就像从政者不得趋利，商人亦不应竞名。那些有足够定力的孤独者，才有可能成为中国商界的孤独英雄，也才有可能造就世界级的相对长寿的商业帝国”。“一件事关全局、事关企业生死的大事，最好还是少一些干扰条件，在本来就够复杂的内外环境下，成败皆无定数，如果再搅进来媒体的沸沸扬扬、全程播报、说三道四，有七成把握恐怕也变成四成了。华为好在能耐住寂寞，甚至僵硬地排斥媒体10年之久，不然也许早就垮掉了”。华为这种对媒体的态度，也许对传统企业的初始发展有效，对互联网企业无效。故，传统企业仍旧——可以复制华为的这种模式。

12、“华为的对外开放是彻底的、充分的，但是，华为在内部的组织文化方面，开放度是远远不够的，甚至显得僵滞和封闭。前军人任正非，也把军队文化的诸多元素熔铸进了华为的文化中：纪律、秩序、服从、进攻精神、永不服输、统一意志、团队意识等，这在华为的组织体系中一直是值得骄傲和标榜的精神特质。在标准化、流水线的制造行业，在大工业时代，尤其如此；同时在一个企业的初创阶段也是如此。可以肯定的说，华为前十几年，正是因为高度权威下的统一意志，才形成了这个组织强大的执行力和战斗力，也从而使公司度过了历史上的若干次危机，并在危机中赢得机会，获得成长。”对于初创企业、制造业企业，这种集权专制管理还是非常高效的，同样——可以复制。

13、“在华为创立以来的十几年，正是以其“饿狼扑食”“海盗文化”的进攻性风格，才在几乎不可能获胜的严酷环境下脱颖而出。任正非将“开放、妥协、灰度”三个词并列在一起，认为这是华为公司从无到有、从小到大、从弱到强的快速发展的秘密武器。只有妥协，才能实现双赢或多赢，否则必然两败俱伤。”将竞争对手赶尽杀绝，在企业初创阶段是生存必须，这种战术仍然是有效的——可以复制。当爬山坡爬到山顶后，对手越来越少，共存才是生存所必须。李安导演的《少年派的奇幻漂流》中也淋漓尽致的表现出这种在生死存亡的绝境中的“求生”、“拼搏”和“共存”状态。这种生存战术，对于实力积攒到一定程度的绝对垄断企业，强手需要“成对出现”的生存模式，仍然——可以复制。

14、“华为的成功缘于没有敬畏心理”， “无知者无畏”，“狭路相逢勇者胜”，华为喜欢招聘“初生牛犊”，因为他们无知无畏，在“金钱”的强大驱动力下，勇猛冲杀疆场。华为HR策略性地选拔农村家庭背景的孩子，由于他们能够吃苦耐劳，从学校刚刚毕业，热血青年，不计回报，大无畏地上前线冲锋上阵，勇猛沙场，对于打下华为全球“边缘化、极地环境、危险市场”是极大的优势。华为是第一个大规模走出去的企业，跟发达国家相比，华为人能吃苦，做人家不愿意做的事，在经济滞后和经济滞涨的国家和地区，钻了市场漏洞, 占据了中低端市场，走出了一条"农村包围城市的”的成功路线。华为HR的招聘策略和打市场的用人策略——可以复制。

15、“任正非其实是位卓越的人性管理大师。华为的成功不是技术，不是市场，更不是资源，而是对人性洞察和驾驭的成功。每一位华为人，只要有物质或精神或物质与精神并重追求的原动力，并认可“多劳多得”的华为价值观，无论有多少缺点或个性缺陷，都可以在华为找到施展才华的用武之道。任正非的哲学理念是渐变的，是与时俱进的，没有人能够知道任老板明天会萌生什么样的管理思想”。任老板——无法复制。

16、“聚散皆因财，组织只无魂；无魂则忽聚忽散，难以持久壮大”。华为最核心的精神动力机制之一是：吹大牛——坐而论道。“人有多大胆，地有多大产”。华为的组织愿景，是如何产生的？吹牛，论道；先是一个人讲，一群人将信将疑；反复地讲，少数人信了；持续地讲，更多人也信了；20多年不厌其烦地讲，10多万人被卷进“晕轮效应”中，结果这个吹出来的“牛”或者“愿景”就被衍化成共同的组织情绪。而青年人的天性非常符合集体无意识哲学。任老板激励了一代又一代，一批又一批的热血青年。“任总的特点是，地图画得大大的，地图画好了，大部队全压上去……我们都向老板学到了这一点，用未来的希望之光凝聚大家，不是钱的问题……”这种无形的精神力量，阿Q胜利精神支撑着华为——无法复制。

17、“美国公司一个高层走了，一堆人被清洗掉了，还带来高层洗牌，这就形成了部落式的管理。华为则不同，不仅CEO轮值的做法让人耳目一新，而且离开公司的高层还仍然为公司的管理提供咨询建议。”“多方押注，多边合作，亦敌亦友，有战有和，互相利用，实现共赢。”“战与和，进攻或妥协，都是基于是否对华为短期或长远有利的实用主义立场，而非某种一成不变的教条。”“高级干部是战略家，要懂辩证法，而基层员工却不能有太多的“权变”思考”。轮席CEO的决策机制确实有效解决了专制和独裁制度下的山头问题，用权变进行制衡，这种制度将东方的独裁和西方的民主有效地结合起来，是伟大的管理创新，值得中外企业学习——可以复制。

18 、关于华为与西方公司的竞争。“早期，华为与西方公司处于极度悬殊的‘非对称竞争状态’，华为位居绝对劣势，但华为以其强悍的文化力量、进取精神、充分聚焦的战略与西方公司展开了长达20年的超限竞争，到2005年前后，已经基本实现了对西方公司的全面追赶和超越”。“华为之所以让西方同行难以捉摸，就在于华为的以民主生活会为鲜明特征的自我批判文化，这是中国式的密码传承，西方公司永远弄不懂，弄懂了也无法推行。”这种“批评与自我批评”的精神，也是中国共产党打败国民党的重要思想管理武器。华为作为一个中国公司，笔者认为它是将东方智慧运用到极致：中医式的系统观和权变的哲学战略思想；红楼梦里的人斗权术；麻将的战斗格局“盯住上家，卡住下家，提防对家，同时还要保住自己的胜率”，逐渐溃败西方的强大对手的。这种打市场的方法论，将竞争对手分析透彻，比对手更像对手，打仗前研究透战略和战术，找准目标再出手，对于今天的中国公司，仍然是——可以复制的。

19、华为的变革。华为学习借鉴了***的国家变革策略。“解放并重新启用大批老干部，变革有了组织力量；发动思想解放运动，变革的舆论氛围形成了；制定开明的知识分子政策，变革的呐喊者阶层出现了；进行军队体制改革，变革的护航力量强大了；率先推动农村体制改革试点，变革最广大的底层基础稳定了。随之，循序渐进，摸着石头过河，进两步退一步……”华为的变革经验：“一、找到一个小切入口，先行实验，成功后的‘阶段性成果’会激励参与变革的人群，形成广泛的示范效应；二、大规模的全面培训，充分洗脑；三、变革之初，暂时规避貌似成功同时又是核心业务的部门”。“华为用于变革的预算基本保持在销售收入的2%左右。变革成败与否取决于公司的一把手，一把手的意愿和排除万难的决心才是根本。变革关键是要自己转身。方案设计在变革成功中占30%～40%，推行占60～70%，大多数公司给顾问的钱花在方案设计环节，华为主要花在后面。华为今天的成功，很大程度上归因于‘自我批判、创新和变革’三者的交叉运用”。华为在企业变革上的成功经验，中国企业可以学习、借鉴和——复制。

20、华为以任老板为核心，人、事、财的三权分立和制衡的多人小组的决策机制，将风险控制到最小化，也是值得中国企业学习和借鉴的。这种决策权的分配制度也是——可以复制的。

笔者认为，华为过去三十年的成功，用简而述之的一句话描述就是——“华为成功地抓住了中国经济从‘贫穷到脱贫’发展阶段的人性的需求和通信行业大发展的机遇，用过硬的技术和软实力（肯吃苦、有韧性和低成本的员工），用正确的战略和强大的执行力创造了奇迹”。除了任老板和任老板的战略以外，华为成功的大部分战术（以上15/20）是可以复制的。

未来三十年，华为还能用过去的成功模式延续过往的成功和辉煌吗？未来三十年，中国经济会进入从“中产到富裕”的发展阶段，人性的需求可能是“尊重，自由，自我价值实现”，华为是否需要重新构建适应新时代发展的对人、事、财的新管理文化和新管理模式？随着中国人力成本和物质资源价格的上升，华为还具备成本优势吗？随着互联网时代和人工智能时代的到来，华为现有的蜗牛决策、层层汇报、规避风险的决策系统是否仍然有效？人到中年的华为，干部队伍老化，缺乏创新基因的华为组织，还能继续保持市场的领先地位吗？

孙中山先生曾经感慨“天下大势，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。”世上唯一正确的法则就是——只有变化是永恒不变的法则。跟西方一流企业AGAF ( Apple, Google, Amazon, Facebook)相比，即便华为“烂事一箩筐”，我仍然认为华为是一个有战略思想、有东方智慧的中国民族企业。华为需要思考，当任老板退出这个时代的决策层，其它民族企业复制了华为的成功模式，华为还剩下什么？

让我们期待现任和下一任华为接班人的智慧！