Netflix哈斯廷斯：在混乱的边缘进行管理而不是陷入混乱

1月6日，哈斯廷斯与陆奇就企业管理和科技公司的文化创新展开了对话。如果一定要说网飞有什么不同之处，那就是它不拘泥于规则。

从传统DVD租赁公司到全球领先的流媒体巨头，从互联网泡沫时期亏损6000万美元到如今市值超2000亿美元，网飞（Netflix）的逆势增长显然不仅仅是一个“疫情受益者”足以解释说明的。

在企业家人群中，网飞一直是一个别具一格的role model。在硅谷，它与Facebook、亚马逊、谷歌并称“美股四剑客”。《网飞文化手册》更是被Facebook CFO Sherly Sandberg称为“硅谷最重要的文件”，被疯传下载超1500万次。

可以说，网飞不仅带来了让人惊艳的作品，其独特的管理理念和企业文化也广为人道。

1月6日，网飞（Netflix）创始人兼CEO里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）与奇绩创坛创始人、微软前全球执行副总裁陆奇博士就企业管理和科技公司的文化创新展开了对话。以下是陆奇对话哈斯廷斯直播实录：

陆奇：大家好，我叫陆奇，奇绩创坛的创始人。今天非常高兴有机会能跟我的朋友里德·哈斯廷斯对话，他真的是非常出色的创业者和创新者，大家可以看到他在网飞（Netflix）所取得的骄人的成就。今天，有机会采访他，主要是就网飞的新书进行探讨聊天，书名NO RULE‘S RULES，中文翻译成《不拘一格》。书里面阐述了网飞是如何建立一种非常新，同时又有很大效率的一种创新文化，让员工在很大的程度上充分发挥他们的创造力，希望今天我跟Reed的对话能够帮助中国的读者更好地理解这本书，谢谢大家。

哈斯廷斯：今天很荣幸能够来到这里，跟陆奇、还有广大中国读者们一起聊聊。我很高兴我的书《不拘一格》能够拥有大量中国读者，这是极具意义的，因为现在有很多的宣传活动在中国举行。

陆奇：里德，很高兴见到你，我非常荣幸能够有机会就这本书采访你几个中国读者所提出的问题。第一个问题，在网飞文化中，你提到了三个关键因素：人才密度、坦诚沟通、减少管控。说到人才密度，你是如何意识到它在新文化的建设中起到的关键性作用呢？

哈斯廷斯：我认为一开始公司规模比较小，可能只有五到十个人，你的确产生了人才密度。但你没有流程，你只有一些了不起的员工。随着企业的不断扩大，事情会变得更具挑战性，有些企业的人数可能是上百名，上千名又或者上万名员工。当你意识到“是时候长大了”，事情也变得很混乱，我们开始需要流程。

事实上，我在第一家公司就是这么做了。每当我看到问题出现，我们就会制定一个程序来防止它再次发生。所以我把它看作是一个恢复软件，接着，便形成了一个基本的管理模型。

事实证明，它可以减少错误，但也会限制创造力。如果你是司机，你必须遵守规则。但做创造性工作，并不总是遵循既定规则。他们不喜欢按部就班，而是工作在混乱的临界状态。《不拘一格》这本书讲述的正是为了将创造性最大程度发挥以及如何通过在混乱的边缘进行管理而不是陷入混乱。

陆奇：你谈到要管理混乱的临界状态、释放创造力，能否就这一点具体谈一谈。在我们深入讨论这个问题的核心之前，许多中国读者和观众对一个问题很感兴趣，尤其是对初创企业来说，当他们还处于起步阶段的时候，聘用顶尖的人才一直是个难题。对那些希望请到最好的工程师和产品经理的初创企业，你有什么建议、经验、教训？

哈斯廷斯：人人都期待在这个世界做出一番成就，希望自己所做的工作有意义。所以如果能够想清楚这次创业会给世界带来怎样的影响，我认为这足以形成最强大的推动力，让我们完成英雄的壮举。创业的实质就是通过变革，为世界带来影响。

陆奇：说得好，在混乱的边界进行管理，我真的很喜欢这个概念。

张一甲：我也同意，这个用语很妙，在混乱的边界进行管理，但是如何把握这个度，既可以让员工享有自由并发挥创新，又不至于让企业跌入深渊，很考验管理者的能力，这就好像是在走钢索，稍有不慎就很容易粉身碎骨。

陆奇：下一个问题，网飞文化的关键是交流。问题是，根据你的经验，你认为坦白到什么程度最合适？有时做过了头，混乱状况就变得不可收拾，不做创造力又无法充分释放。你有过这类经历吗？如何调整或管理交流的坦诚程度，你有何经验？

哈斯廷斯：看看人类的演变，我们在进化中变得有礼貌，是因为我们和其他人一起居住在城镇。过于诚实会有危险，批评或被批评都有风险。我们必须意识到一点，必须承认一点，如果我们都能坦诚相对，我们能成长得更好。

成长是好事，大家都知道，它可以帮助人们应对痛苦。比如我，你知道，就像我这样成功，当有人批评我，天哪！我也会心脏狂跳，面红耳赤，心烦意乱。我必须学会放下。我把它比作运动，强撑着做完最后一个俯卧撑，你会很痛苦，但你知道这样的痛苦会让你更强大。

所以，怎么说呢，它不仅对你的肌肉有帮助，对智力也有帮助。所以痛苦也是好事儿。痛苦使你成长，变得更强。如果能让员工乐于接受批评所带来的心理上的不适就再好不过，因为批评是为他们好。就像运动，如果过量，也会受伤。批评也是一样，他们希望批评是有理有据的，是可执行的，是实用的。所以批评也是一项艺术。但人对批评有天然的心理防御，这种抵触不利于成长和学习。

陆奇：确实，你所说的我也经历过，也因此得到了锻炼和成长。

张一甲：的确，就像那句“打不死你的只会让你更加强壮”一样，不管痛苦有多大，经历过后只会让我们的身体和心灵的铠甲更加坚实。而那些批评，虽然不悦耳，却正是我们成长所必需的养分。

几乎每一个成功的人都有过自己人生的“至暗时刻”。让我印象比较深的就是埃隆·马斯克了。马斯克在一次采访中说过，2008年是他最难熬的一年，这一年，特斯拉还在不断烧钱，SpaceX的猎鹰一号火箭第三次发射仍然失败，他和前妻贾斯汀也在这一年离婚了。

2020年11月24号，根据福布斯的报道，马斯克超越了比尔盖茨和马克扎克伯格成为了世界第二大富豪，身价高达1450亿美元，仅次于世界首富亚马逊CEO杰夫贝佐斯的1850亿美元。

他也曾在采访中表达过和哈斯廷斯类似的观点。他说，“如果想要开一家成功的企业，CEO们应该花更多时间去寻求批评，因为这会让公司的产品尽可能完美，而不是花大量时间去搞融资，开会和PPT汇报。”

尤其对于很多中国企业家而言，很多人把自己的位置放得高高在上，不希望别人的挑战和质疑，然而事实上，企业的领导者，你的成功不是由大家对你个人的褒扬来实现的，而是企业的业绩实现的——如果接受批评可以使得企业更强大，接受批评就是一种奖励。好的，我们继续谈谈你的书和Netflix吧。你的公司在美国运营情况如何？

哈斯廷斯：很好，因为新型冠状病毒疫情的原因，人们有更多时间看剧，所以我们和亚马逊一样，是疫情的受益者。

张一甲：我知道你的新书在美国亚马逊排名非常好，有人邀请你去学校或组织演讲吗？

哈斯廷斯：似乎还不错，因为我认识的每个人都在读。这本书现在要进入商科院校，成为课程的一部分。它为创意工作的管理者提供了全新视角。你知道在新型冠状病毒肺炎疫情期间，我哪里都去不了。所以还没有。

张一甲：你是否可以用一个章节概述全书？哪些内容你特别希望中国读者读一下？

哈斯廷斯：我想说，这本书是为那些创意企业写的，这些企业对犯错有很高的包容度，只要他们创造了令人惊奇的东西。

陆奇：下一个问题，里德，是关于反馈。网飞特别制定了4A反馈法则。中国的创业者们非常感兴趣，人们在想我们可不可以学习这一点。在你看来，尤其是从网飞的经验来讲，4A法则的关键是什么，怎么能有效地实施该准则？

张一甲：可能我们的观众不熟悉网飞的4A反馈法则。4A反馈法则是Aim to asssit，目的在于帮助；Actionable，反馈应具有可行性；Appreciate，感激与赞赏；Accept or discard，接受或拒绝。现在让我们把画面交给里德，来回答一下奇博士的问题。

哈斯廷斯：我想说，奇，关键是要不同于社会常规。在生活中，我们做到尊重别人，对别人有礼貌。工作中，我们需要打破常规，这样才能学到更多东西。我们相互批评。一开始这会让人很不舒服，但是就像锻炼肌肉力量。每天听到人们说“请给我一些建议”，慢慢的这种建议就是非常自然的了。可能在会议结束时，有人告诉你说：“会开得很好，但这个话题太大，应该留在今后讨论。”提批评建议不是抗拒或不尊重，反而是善良和诚实的体现。善良和尊重都很重要。

但是如果我们能够直言，也就是更坦诚，我们的组织会更好。我们所讨论的坦诚是指工作上的坦诚，不是对别人说我不喜欢你的穿着，或者被你吸引等等，这些与工作无关。我们谈的是工作上的坦诚，这不仅让公司，最终也让产品、服务更上一层楼。

张一甲：没错，坦诚很重要，坦诚是今天的高频词。事实上，坦诚是很多一流企业家的共识。随着初创公司的规模越来越大，协作的重要性也愈加凸显。人多了就需要沟通，然而语言本身所能传达的信息就很有限，再加上我们会有所隐瞒，不够坦诚的话，初创公司就很难存活。

陆奇：没错，你说得对。下一个问题是，回顾网飞企业文化创立和实施的精彩旅程，你一直努力给员工提供更多的自由，让员工承担更多的企业责任。我和别人谈到这个，都觉得这种做法很有趣。但人们对很多潜在的问题存在焦虑。你能否和我们分享，当你开创网飞时所遭遇的陷阱和问题。给员工越多自由，这种焦虑程度就越高。如果你能分享一些你的经验，会对读者很有帮助。

哈斯廷斯：这种焦虑是有道理的，因为任何一个组织都是一个复杂的系统，有一批相互关联的人，所以你需要有一个很高的人才密度，才能有自由，否则人们只会做出很多不好的选择。你需要定一个方向，那就是认同一致松散耦合，所以人们知道我们要用什么样的方式来服务客户。

有很多相互联系的部分，你不能只拿一个元素说它会起作用，因为脱离情景它可能不会起作用。

因此，一点一点地建立起信心，目标不是管理，而是激励人，所以把它看作是一点一点地学习如何通过激励来领导，而不是通过管理来领导或告诉人们该做什么。你知道工厂对我们的文明是如此重要，如此富有成效，所以工厂的精神模式延伸到许多其他领域，而创造性的努力与工厂不同，不能还让老板自上而下地告诉工人们该做什么。所以要再想想，从管理到激励的转变。

陆奇：是的，非常有道理，里德。因为你刚刚提到这个方面。具体来说就是与中国的合作。由于很多原因，中国的传统文化是“一言堂”，这是多年来的一种普遍的规范。过渡到不同的管理方式，尤其是运用情景管理而不是控制。现在人们看到了“放”与“管”的新思路。但很多人又不敢放弃管理权力。网飞从早期成立到发展壮大，再到今天在全球的领先地位，可能也面临过类似的问题。这个过程中你是如何通过情景来进行管控的呢？当今中国企业的普遍做法很传统，你在这方面的技巧或经验会给正在思考这个问题的中国观众带来很大的帮助。

哈斯廷斯：在美国，我们有许多领导者，像比尔·盖茨、埃隆·马斯克、史蒂夫·乔布斯，他们令人惊叹，比上帝还要强大。他们要求更多的细节，给予更多的指导，这是成功的一个途径。你有一个天才在管理公司，其余人只要开会讨论天才提出的指示就可以了。公司的兴衰完全取决于这个天才的状态，公司变得过于依赖某个人。假设你就是这样一个天才，公司的核心。接着你想拓宽，想要公司保持健康。就像健身，公司的肌肉越来越多，你对公司的控制就可以越来越少。刚开始，公司会遇到很多难题，所以很多决定都是靠领导来做。但随着公司的发展，更多的人会参与进来，会有三百、三千、甚至三万员工，所有人都会继续进步、成长，学会独立思考。

张一甲：对，是的，我同意这一点。确实很多公司在成长过程中过于依赖创始人，把创始人捧上神坛，由创始人来指挥一切，发号施令。然而，世界发展越来越快，面对未来的挑战，没有人是完美的，团队真正需要的是“少一点控制，多给到情景”。只有这样，一线的员工才能获得更为充分的信息，从而帮助你更好地决策，而不是把问题都集中到CEO这里。奇博士，您那边还有什么问题？

陆奇：希望还可以问两个问题。第一个问题是，从领导层面来说公司的发展，给员工更多的自由的同时，官僚主义依然存在。通常情况下，随着公司发展壮大，官僚主义会越来越严重。在这种情况下，决策速度会变慢，公司运行效率成了问题。员工拥有更多的自由之后，怎样在公司发展中能减少官僚主义的产生？想知道你对这个问题的看法。

哈斯廷斯：需要通过弘扬企业的价值观来实现，包括员工如何互动，公司有什么目标，在哪些领域有创新，客户面临什么问题等。如果你拥抱挑战，对彼此有清楚的期望，那么人们可以独立解决问题并做得很好。这是和典型的工厂思维模式——给工人下指示截然不同的。所以，这不是简单地交出手里的钥匙，相反，这能让你引导价值观，进行激励，在大环境中发挥更大作用。

陆奇：里德，中国有很多人视你为创业创新的榜样。你有什么秘诀想要传授给中国的年青一代企业家吗？

哈斯廷斯：我认为最激动人心的工作是全球性的工作，像腾讯就是全球企业。我是腾讯全球化发展的超级粉丝。全球化业务让世界更亲密。我希望听众能够有创造的渴望，创造出在全国乃至全球引以为傲的业绩，同时使世界联系更紧密。

陆奇：非常感谢你，里德！你的智慧和思想对中国企业家来说意义重大。感谢你今天抽出时间接受采访。

原文标题：对话Netflix创始人哈斯廷斯：在混乱的边缘进行管理而不是陷入混乱

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