中国联通试行总监制深入推进“总部机关化”问题整改

自2019年11月“总部机关化”问题整改工作开展以来，中国联通集团党组深入贯彻习近平总书记重要指示精神，落实国务院国资委《关于中央企业开展“总部机关化问题”专项整改工作的通知》要求，提高政治站位，强化问题导向，研究专项方案统筹部署，从总部职能定位、授权放权、运作流程、思想作风、队伍建设等多方面开展全面系统的整改工作，已取得阶段性进展。其中，以纵深推进混合所有制改革“扁平化、短流程、宽层级”要求为契机，在总部试点单位构建部门负责人领导下的总监负责制，与机关化整改工作要求不谋而合，成为中国联通深化国企改革、寻求市场化突破的一项重要制度安排。

为顺应公司互联网化和数字化转型，加快创新发展，提高企业治理效能，自2019年12月起集团公司陆续启动政企、市场、网络线运营组织体系变革。为做好转型中的“三能”改革机制保障，2020年4月，根据集团公司《关于在纵深推进混合所有制改革中落实“扁平化、短流程、宽层级”要求提高效率的指导意见》，总部研究出台《中国联通集团公司总部总监管理办法（试行）》，为助力转型组织业务改革和总监制运行提供制度土壤。

总监制的设立，旨在破除总部长久以来的体制机制惯性，构建以总监执行团队为主的新型部门运行架构体系，将部门内部管理关系由过往繁复的科层制简化为“部门负责人-总监-员工”三层。总监制最突出的特性体现在“一个坚持、八个突破”，即坚持政治要求不降低，加大授权、灵活管理，赋予总部部门更大的人事管理权限，并从角色定位、岗位设置、汇报关系、用人标准、授权选聘、契约化管理、岗级职级分离、岗位退出等八个方面实现突破。

角色定位由部门负责人、内设机构负责人转变为专业模块或业务团队牵头人，以管事为主，带领团队完成专业任务、解决专业问题，由传统意义上的“裁判员、教练员”转变为“领跑者”；

岗位设置打破处室墙，总监岗位不再与内设机构一一对应，而是由部门根据团队业务复杂度在总职数下灵活配置，也可根据项目制设置，破除“部门墙”，同时总监岗位不分正副，打破以往三级经理正副职之分；

汇报关系打破原有管理层级逐层汇报、逐层传达的工作习惯，依据“谁指派工作，向谁汇报”原则，直线汇报、直线协调，实现业务沟通扁平化、短流程；

用人标准坚持政治标准不降低、能力标准具象化，并通过构建总监能力素质体系，提炼能力标准的核心行为特征及评判标准，作为队伍建设、选拔晋升、考核盘点、培养发展的重要依据和导向；

授权选聘与管控相结合，加大授权，简化流程，用人部门自主实施总监选拔聘任全流程，党组组织部做好赋能支撑与监督；

实行契约化管理，建立以量化为主的绩效指标体系，签订契约合同书；绩效考核结果正态分布，拉开差距，加大考核结果在薪酬分配、晋升激励、退出等方面的应用；

实行岗级职级分离，总监岗位的岗级带宽为14至18级，与个人职级不相关，变动薪酬根据总监承担的工作任务与业绩表现确定，与个人职级脱钩；

加大岗位退出力度，形成能上能下的常态化机制。

不经一番寒彻骨，怎得梅花扑鼻香。总监制的平稳落地和有效运行是改革成效的试金石和落脚点。2020年5月，集团总部印发《关于转型组织总监制落地相关事项的通知》，对总监制改革落地安排进行细化部署和沟通解答，明确总监制落地需要做好的基础工作、配套工作及落地任务清单，并以签订“两书”（岗位说明书、契约合同书）、制定“两则”（总监选聘议事规则、总监管理实施细则）为抓手，推进总监首聘和总监管理配套制度建设工作，压实责任、激发干劲。

目前，政企、市场、网络线7个转型组织已作为试点单位，率先启动该制度的落地与运行，近期将完成总监首聘，相关配套建设正在推进中。

企业内部各专业模块和业务团队的带头人，是企业生产运营有效运转的重要基础力量。作为生产运营和改革发展的主力军和践行者，对这支队伍进行的总监制改革，将有助于中央企业总部破除“官本位”思想，整治形式主义、官僚主义，促进干事创业、担当作为，在中国联通深化国企改革全面推进数字化转型发展道路上，焕发内生活力。