互联网电视渐显颓势，酷开电视以围棋之道突围

　　对于电视行业而言，2016年下半年并不轻松，液晶电视面板迎来全面、持续、大幅的价格上涨，多家彩电行业巨头面临营收下滑的窘境，利润稀薄的互联网电视产品更是首当其冲。

　　或许是因为液晶面板供需之间的季度性错位，乐视在不久前调整了部分超级电视的售价，暴风集团第三季度净利润大降97.16%，随之而来的波动仍在持续。而在互联网电视看似“繁华落尽”的时候，同样作为互联网电视品牌的酷开却给出了令人意外的好成绩，在品牌和产品方面取得双突破，市场业绩也非常喜人，仅双十一当日促销12小时，酷开电视全系列产品总销量超12万台，总销售额突破3亿大关。

　　从整个电视行业的背景来看，今年前三季度零售规模达到1195万台，同比增长8.9%，然而零售额规模却同比下降5.9%，首次出现“增产不增收”的尴尬局面。在其他电视厂商纷纷收缩生产线应对“寒冬”的时候，酷开却选择了再次发力，而其又是如何突围的呢？

　　“价格屠夫”的标签背后，互联网电视渐显颓势

　　所谓的“互联网品牌”最早出现在手机市场，随后越来越多的行业用“互联网”冠名脱胎于互联网的新兴品牌。而且，这些披上互联网外衣的产品似乎被赋予了两大使命，一个是“联网”，另一个是“价格屠夫”。只不过，在液晶面板价格全面上涨的情况下，互联网电视的联网能力仍在，但一些品牌在低价方面已经难堪其重。

　　众所周知，液晶面板已经占到了电视整机成本的70%以上，因此在2016年液晶面板产业出现震荡时，电视行业受到了不小的冲击。一方面，三星、夏普等面板巨头有意调整供应规模及产品结构，比如说在产能上偏向于利润更高的OLED手机面板；另一方面，***地震导致面板供应商生产线受到重创，供需变得紧俏，且三星的SDC面板在今年第一季度时良品率大幅下降。诸多因素导致的最终结果便是涨价。

　　有数据显示，2016年三季度除了夏普以外所有主流面板厂商均实现盈利，且随着价格的持续上涨，预计四季度获利有望持续走高。和面板厂商的利好不同，一直在试探价格底线的互联网电视品牌似乎有些纠结。就连一直以专注玩生态、不靠硬件挣钱的乐视也开始将部分机型的价格上调100-200元，小米、暴风等电视玩家虽然在价格上苦撑，但今年双11和618期间的促销力度已经远不及往年。多数互联网电视在硬件上一直处于亏损状态，液晶面板价格的持续性上涨，意味着亏损将越来越大，一旦这种现象持续下去，不排除一些互联网电视品牌将首先被淘汰出局。

　　那么，在全行业都在“勒紧裤腰带”的时候，酷开为何能够一路高歌猛进呢？

　　最直接的解释是，不同于乐视、小米等纯粹的互联网品牌，酷开的背景不免有些特殊，一面是互联网化的运营和盈利模式，一面又继承了来自创维的传统制造优势和工匠精神。相比于完全依靠代工的互联网电视品牌，创维等彩电巨头拥有自有研发实力以及制造能力，对供应链上游资源的掌控要远高于互联网厂商。另一方面，虽然互联网电视的市场份额已经占到了16%以上，但创维等五大巨头的产品仍是销量的主要来源，对于市场的把控能力、资源调配能力及产品的竞争力等更有优势。

　　也就是说，相比于其他互联网电视品牌，酷开在成本控制和风险应对能力上都更有话语权。当然，这些只是酷开的先天优势，在与诸多互联网品牌同台竞技的时候，酷开又有哪些软实力值得借鉴？我们来进行更深层次的分析。

　　酷开的突围之道：入界宜缓，势孤取和

　　从1997年微软在中国推广“维纳斯计划”开始，互联网电视便开始了长达十几年的布道。在如今的互联网电视阵营中，既有小米、乐视等先驱，也有暴风、微鲸等后来者，以及酷开等兼具互联网和传统电视背景的互联网品牌。

　　或许是基因上的差异使然，在品牌、运营、营销等战略上，酷开展示出了与众不同的思路，借用围棋中的口诀来说，似乎可以形容为“入界宜缓，势孤取和”。如今其他互联网品牌大有“偃旗息鼓”的态势，而酷开却一路高歌猛进，酷开的突围之道似乎更值得我们深思。

　　先从入界宜缓说起。不可否认，互联网电视在扭转电视行业低迷局面上有着不可置否的作用，至少互联网电视的新概念和低价打法在一定程度上撬开了不少新兴市场。但也正是市场给出的“正向激励”，不少互联网厂商开始了跃进式的策略。

　　相比之下，作为传统电视厂商中较早发力互联网电视的厂商，酷开的策略更有“入界宜缓”的打法。

　　先是在产品方面，酷开并没有死磕配置和低价，而是基于创维的硬件制造优势和敏锐的用户洞察，寻求硬件、内容和市场运营方面的平衡。以在双11期间热卖的55N2为例，瞄准的恰是游戏用户的痛点，电视已经承担了越来越多的娱乐功能，但市场上仍缺少优秀的游戏电视产品。酷开在硬件配置上针对游戏需求进行了针对性的升级，比如选用了4K的LG屏幕和24核64位的芯片，并在游戏资源上采用云游戏和游戏大礼包的形式来满足用户需求。

　　同样在品牌方面，酷开在不久前提出了“智能互联生活创享家”的全新品牌定位，而在此之前，“为家庭互联网而生”和“玩出态度”，都曾成为酷开的品牌口号。正如酷开董事长王志国所说，“一个品牌发展太快并不一定是好事，因为品牌要能够表达其品牌内涵，有承载更多的能力。否则影响力广，而能力不足，反而会带来负面影响。”一次次品牌升级和蜕变，酷开选择的是一条循序渐进的品牌策略，也是基于市场趋势所作出的理性选择。

　　“势孤取和”则是酷开突围的另一个关键词，尤其表现在内容和运营方面。

　　宁愿牺牲硬件利润也要占领用户终端，互联网电视所争夺的正是“入口”，而体现“入口能力”的就是内容。不同于乐视、暴风的是，酷开在内容方面并没有版权积累，而为了弥补这一短板，酷开选择了“势孤取和”的策略，即在今年5月所提出的“大内容+好硬件”策略。

　　一则，依托于酷开系统，在内容上联合腾讯、爱奇艺、义方教育、环球购物和携程旅行等行业顶级内容供应商，完成涵盖影视、教育、游戏、健康、商城、音乐和旅游等七大内容版块的布局。借助这种资源跨界、合作共赢的模式，不仅打破了用户唯影视论的传统电视认知，在完成自身内容体系建设的同时，也为合作伙伴带来了巨大的用户流量。

　　二则，在内容盈利方面，酷开探索出了一条更加行之有效的模式。酷开系统作为“连接器”将用户、内容和盈利渠道进行融合，酷开电视、创维电视、酷开VR及第三方产品覆盖了近两千万终端用户，在内容服务上集成了广告分发、应用分发、内容分发、酷开商城等，并以大数据为基础，根据用户的使用习惯自动匹配和推送相关内容，实现了用户、内容方、广告主及电视厂商的四方共赢。

　　写到最后，现阶段电视行业所经历的“寒冬”，不难发现互联网电视品牌的无奈和被动，那些处于烧钱换取市场份额阶段的厂商们，并不具备对抗市场价格大幅波动的能力。是像酷开那样静下心来打磨产品、沉淀内容，还是一如既往的“亏本续命”，这是留给互联网电视厂商的两种不同选择。